有家银行培训中心的负责人和我探讨关于培训评估的方法。她提到每年这么多的培训费，到底如何评估ROI？培训评估是培训中一直存在的问题，从最早的柯氏四级评估，再到五级评估，到ROI评估。很多专家都在试图解决这个问题。为什么这是一个很有挑战但又是每个培训人都在努力解决的问题？
其实，我们苦苦追寻评估培训价值的方法，其隐含假设是：企业里很多人对培训价值并不认可。我们需要证明自己的价值。我始终认为，企业里每个岗位都在为业务发展贡献价值，最为明显的是销售人员，其次是研发和生产人员，采购人员等。但中后台人员呢，你如何评估招聘岗位的价值贡献？如何评估质量部门的价值贡献？如何评估保安和前台的价值贡献？但为什么没有人要求他们计算自己的ROI？
就是因为他们的价值贡献非常显性，人们普遍认为这些岗位不可或缺。在企业运营的需要上，在制度和流程上，招聘、质量、财务等这些岗位都是企业运行流程中的必要环节。但培训貌似游离在这些必需流程之外，看似重要实则容易被边缘。但培训不也很重要吗？老板们不是说人才是第一资源吗？很多老总不是喊“以人为本”吗？
关键问题是，培训要花钱，还要员工花时间。你看其他岗位干活基本都是花自己的时间和精力，唯有培训经理干活，不但花自己的时间和精力，还有花别人的时间和精力，还要花老板白花花的银子。你花老板的钱花员工的时间，不好意思，你要证明ROI。在我看来，你要证明整个培训支出比如1000万的ROI，基本上是属于逻辑自洽的掩耳盗铃行为，没有太大意义。
为了证明培训价值再投入大量人力物力，得不偿失。
其实培训或学习手段是企业业务发展中的一个要素，是和其他要素共同努力发生化学发应带来了业务的发展。
如同评估你电脑键盘上B这个键的作用，这如何评估？但你也不能说它没有价值，没有了这个B键，电脑也基本上废了。
但培训是否需要评估，当然需要。但如果让我评估，我会评估2件事：
培训支出结构的合理性
培训支出只围绕着两个方向：关键事和关键人。
什么是关键事？就是和企业的必赢之战相关的议题，和业绩增长相关的事项。
培训规划要围绕着企业的战略规划，要拆解企业的“必赢之战”，将必赢之战对应的岗位作为重点的培养对象，评估他们在完成战略要求过程中的能力短板，匹配相应的学习项目。
什么是关键人？一是落实企业必赢之战的关键岗位，二是储备干部和管培生等关键人才。
要为组织战略落地和未来发展培养人才。
两个基本原则是“无必要不培训”“无设计不培训”。因此，除与关键事和关键人之外的培训，能不组织就不组织，不要浪费有限的培训预算。
2.每个项目目标的达成性
什么是评估？是评估培训结果是否达成了培训目标。就像是绩效评估，一定现有目标，然后在考评周期末时评估是否达成了绩效目标。
你看这里有两个重要要素，一是要有目标，二是要在周期末评估。
很多人默认上课结束培训就结束了，因此就拿一个满意度调研表让学员填一下，这就是评估。
培训为什么没有效果？因为仅凭上课当然实现不了效果，学习项目要在问题解决后才算结束，因此评估时点要选在问题解决后，而非上课结束后。
因此，评估的关键是在项目设计之初设计明确的目标，以终为始设计并实施项目方案，并推动目标达成。
很多人问“张老师，培训效果如何评估？”，我们要知道培训效果不是评估出来的，是通过科学的设计，实施并推动而来的。关键在于设计。
每一个学习项目要解决的问题不同，目标显然也不一致。
我们在项目设计之初，要和项目的利益相关者就目标达成共识，并力求可评估。
比如你的学习项目是围绕着战略解码的，其目标必然是解码出战略实现的路径，并实现上下同欲达成战略共识，并落实到相应的KPI或OKR。所以这样的学习项目就是要评估这个目标是否达成了。不用评估其ROI，也基本无法评估。
如果你的学习项目是支撑某个新业务的推广，你要和业务部门负责人就目标达成共识，因为其要求不同，目标要求也大相径庭。
比如他的要求就是让每个销售人员掌握新产品知识，那目标就是要通过考试来评估。
如果他的要求是梳理出新产品的销售流程和销售技巧，目标就是要把流程梳理出来，并萃取出销售技巧。
但如果其要求是能够让员工将产品销售出去，那你的学习项目的目标则是通过半年时间的训战项目推动员工掌握销售技巧并达成业绩目标。
所以每一个项目都是要解决问题的，你要分析：
解决谁的问题？
他希望通过学习项目将该问题解决到什么程度？
如何评估他的要求是否实现了？
综合以上分析，追求ROI不是培训的终极目标，培训的价值在于融合到业务链条中，用有效的学习手段帮助解决（或部分解决）业务问题，在在此过程中培养员工。所以要解决的问题不同，目标也不同，评估方法也不尽相同。
来源：组织学习力
