有一类人善于以经营者思维审视自己的工作价值，感悟客户需求，主动服务、超越客户期盼。这类人天生就适合从事人力资源工作，且总能干出成就。金安就是此类人群的代表。
2008年，金安凭借高校教师的优秀工作经历，顺利入职中国平安，成为一名营销培训讲师。在平安历练了五年多后，经验见长的他开始寻求更有挑战性的工作，先后在九州通、五星控股集团担任企业大学校长。如今的金安，身居良品铺子副总裁的要位，分管人力资源和创新创业事业部。
肩担重任，他却举重若轻，因为“我从不将培训人视为铁线虫战士，只规规矩矩上课；而是要求自己和下属成为六边形战士，下沉到业务部门，解客户所急，更成全自己。”
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理清“赛道、赛车、赛手”
打造人才供应链
2014年，金安离开中国平安，接过九州通抛来的橄榄枝，为后者从0～1搭建企业大学。
彼时，伴随业务网的扩展，九州通进入到跨越式发展阶段，需要整合集团内部人才培养的战略、资源、体系，重新建构支撑集团快速扩张的人才供应链。金安明白，这虽是对自己的挑战，但也是验证过往积淀的有利时机。他没有多想，便应允立马上任。
研究价值链，锁定关键人才
加入九州通之后，金安在埋头苦读关于企业大学运营的大部头书籍之余，更多的时候则是敲开一个个业务一把手的大门，与他们深谈，向他们取经，了解公司业务现状。
金安很快从赛道、赛车、赛手三个层面明晰了人才培养重点——“赛道”指所处行业、“赛车”是企业、“赛手”就是企业人才结构。
九州通身处医药流通行业，首先从上游的药厂采购，然后营销人员前往下游的医院和药店进行分销，衔接上下游的则是物流中心，负责交付。
九州通企业大学建设初期，金安便专注于采购、营销、物流三个序列的关键人才培养。
“三标”维度，为管理层蓄力
相较于关键人才的培养，对企业持续发展起决定性作用的干部人才队伍，金安更是尽全力负责。被九州通视为一号人才工程的“天鹅计划”，将管理者分为四个层级，从低至高分别是“小天鹅”（管培生）、“白天鹅”（基层经理）、“银天鹅”（总监层、中高层）和“金天鹅”（最高层管理者）。
围绕这四个梯队层级，金安从“定标”“对标”“达标”三个维度发力，建立了完善的领导力发展体系。
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人资事业
懂得经营更善于经营
2020年，再次回到武汉加入良品铺子。他从负责良品商学院的人才发展工作做起，逐步接手绩效管理、组织发展等事务，直至目前全面接管人力资源工作。
从人才培养转战至管理人力资源，事务更多，责任更大。但金安却笑言：“以经营思维开展工作，人力资源的所有工作均可获得解答。”
做HR经营的落地派
身处当今竞争激烈的商业环境中，HR不能仅仅局限于人力资源管理的专业范畴，而要像企业经营者那般，敏锐洞察市场的细微动态、精准把握企业的发展趋向，为制定具有前瞻性和适应性的人才战略提供坚实有力的支持。
为此，金安从经营者视角出发，带领HR团队设计并落地了HR三支柱运营体系，分别为人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（HRCOE）和人力资源服务中心（HRSSC），实现了“HRBP政委化、HRCOE中台化、HRSSC集成化”的转型。
具体而言，HRBP身处业务部门，能够确保人力资源管理贴近业务解决问题；HRCOE在确保全公司政策、流程和方案框架设计一致性的基础上，设计解决方案、建设相应的机制；HRSSC则集约化处理人事基础服务。
良品铺子副总裁金安
人才和人效两手抓
“人力资源的经营逻辑清晰地表明，需要同时高度关注人才和人效这两个关键要素。”日常工作中，金安也不遗余力，一手抓人才，一手抓人效。
为了打造一支高素质、专业化且富有创新精神的人才队伍，金安在良品铺子实施的人才管理不再是传统意义的“选育用留”，而是包含“选用流育留汰”六个步骤。
“选”永远在第一位；
接下来不是培育，而是“任用”，将员工置于业务一线，在实际工作场景中提升能力；
员工在一个岗位终不能培养综合技能，因此，人才“流动”处于第三位置；
当员工在轮岗中遇到问题时，学习自驱力也被激发，此时，“培育”适时出场，为员工搭梯子，给予协助；
最后，就是优胜劣汰，留下愿意进步者，淘汰落后者。机制完善，组织自然“良将如潮”。
就人效来说，HR要带着经营思维引导和帮助员工，最终目标是降低人工费用率、提高人均利润。
为了检验人力资源工作成效，金安借鉴财报思路，为良品铺子人力资源部制定出“才报”，从组织效率、组织活力和组织能力三个维度评估人效，发现问题及时纠偏。
同时，为了大幅提升人效水平，他还带领下属制定了四大组织发展策略：用“好人”，“用好”人，分好钱，活一线。
严格用“好人”，确保招聘到德才兼备的优秀人才；巧妙“用好”人，实现人才与岗位的精准匹配和高效运作；科学“分好钱”，建立公平公正且具有激励性的薪酬体系；灵活“活一线”，让一线员工拥有更多的自主权和决策权。如此，合适的人就能确保处于合适的岗位上，充分发挥其最大潜力，为企业创造更多价值。
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创建“安全区”
为员工创新护航
将人力资源从业者定义为“六边形战士”的金安，面对当下产能过剩、价格内卷、利润下降、增长乏力的业务现状，围绕“效率和创新”，带领全员发起了“为用户而变”的组织变革。
一方面，通过精简组织、全链条降本，达到提高公司运营效率的目的；另一方面，借助开展“创新分享会”，聚焦产品品类创新、门店模式创新、品牌内容创新，推动业务变革和增长。他坚信：“不管外部环境如何变幻，坚持用效率打破组织僵化，让创新激发组织活力，就可以应对一切外部挑战。”
对于降本增效，身处职能部门的金安自然是内行。谈及创新，金安之前也曾接触过，因此拥有很多心得体悟，能够助力当前工作更好地开展。
“创新有自己的边界”
金安在离开九州通之后，曾短暂加入五星控股集团，依托该集团星创汇创新创业平台，着手打造“星创汇学院”，致力于为组织的创新赋能。
在不长的一年时间内，金安基于五星创业实践，研发出核心课程“五星创业法”，全面赋能创业项目，加速创业项目成长的速度，为创业的成功助力。
在他看来，“成功的创新创业，虽有规律可循，但观察下来，几乎都是围绕主品牌本身延展出去，不可逾越这个边界。”
金安认为，创新的维度无外乎三类，一是公司层面，基于商业模式、供应链结构，甚至运营体系等方面升级品牌；二是竞争对手维度，即在产品、技术、市场、服务等角度建立控制点，形成差异化竞争优势；三是客户层面，提升内部员工和外部客户体验度。
“允许员工公开坏消息”
企业的创新，背后依靠的是员工的创业激情。金安认为，要激发员工对创新的内在热情，唯有在组织中营造创新文化。
例如，可以主动为员工打造心理安全“蓝区”，一方面要求管理层拥有包容真话的肚量；另一方面鼓励员工公开坏消息。
为了强化该行为，人力资源管理者可以在每个季度召开类似“为用户而变”的创新文化研讨会。会议上，不仅鼓励大家相互交流经验，还对敢讲真话的员工个体给予表扬。“只有允许自由并公开讨论问题，创新才会被激发，创意点才能奔涌而出。”
十几年前，金安在中国平安从事营销培训时找到了人生使命，“瞄定人力资源职业赛道，赋能于人，让他人变得更伟大。”
如今，已入不惑之年的他，认为自己会一直在此赛道走下去。“我笃定，执一不失、能君万物。”带着这份笃定，这位“六边形战士”一往无前。
来源：培训杂志
