职业发展通道，就是员工进入企业后发展的路径与方式，也就是“搭梯子”、“搭台阶”。通道既能为员工发展指明方向，激发其动机，促其持续向上发展，也能完成企业所需的能力建设，助推企业发展。
今天，主要为大家分享发展通道的设计方法、注意事项，以及通道设计中常见的误区。
职业发展通道的类型与意义
职业发展通道的三种类型：
职业发展通道有三种主要类型：单一通道，双通道和多通道，以单一通道最为常见。
过去，中小企业大部分以单一通道为主，也就是层层晋升成为领导者。随着近年来互联网行业的火热发展，互联网领域内职业发展双通道的流行，大家逐渐接受并学习模仿构建双通道，双通道模式逐渐发展。
单一通道具有一定的弊端。首先，单一通道会出现“千军万马过独木桥”的状况。想要晋升的员工只能有“当官”这唯一的出路，但事实上，部分人并不适合成为领导者。“好的运动员不一定是好教练”，单一通道会出现员工发展诉求与路径不匹配的情况。
部分企业在构建双通道外，还构建了“多通道”。也就是在构建了管理通道与专业技术通道外，增设了技能类通道。
公务员是“职务职级并行”的双通道模式，职级序列也是专业技术序列。
2.为什么做通道？为谁做通道？
倘若不明确制定职业发展通道的原因与对象，就会引发一系列误区。因此，这一问题是通道设计中的重点与难点。
双通道不是给管理人员、职能人员、操作人员设计的，而是给专业技术类人员设计的。双通道设计的起源与初心，就是为了激励专业技术类人才。对于企业来说，技术同样是第一生产力，能够带来竞争力与领先性，能够激活产品优势，提升市场地位。
技术能力不存在于纸面上、流程上，而存在于思想当中，是人的心智能力，需要人将其创意、能力显化到解决问题的方式方法里，凝聚到产品与服务当中。同时，该能力需要被激发调动，才能使其更好地发挥主观能动性。因此，我们需要调动专业技术人才，开发其潜力，不断将自身能力变为组织能力。
由此，专业技术通道就是为了激发专业技术类人才而设计的，而不是为了职能人员或操作工人。该通道的激励，包括职业发展成就、物质利益体现等。
设计发展通道的初心，就是为了激励人才，并通过通道给予其需要的激励资源，如薪酬、名誉、地位等。
如何设计发展通道
开展岗位价值评估。
在设计发展通道时，首先需要开展岗位价值评估。很多企业在未开展评估的情况下就设计发展通道，往往会出现很多问题，例如某企业的生产制造以管理为主，并非精密产品的制造企业，但是其管理通道、专业技术通道、操作序列的上限是一样的，生产操作的天花板过高，会出现问题。
岗位价值评价是薪酬的基础。在职业发展通道中，开展岗位价值评价，首先需要浏览岗位设置清单，包括部门、岗位名称、在岗人数等信息，观察其设置合理与否，是否符合当下发展的需要。
其次，需要选择岗位评估工具，寻找影响岗位价值大小的影响因子并进行权重划分，再由高层、员工等组成评委会，依据每人的权重对每个岗位进行打分。此时的分值代表着其相对重要性，可以进行分值段位划分。最后，依据分值段位，形成岗位矩阵。
2.划分职类、职种。
职类与职种，在发展通道中，就是员工的发展道路。员工可以依据类别与路径，规划自身发展方向。其中，大类称为“职类”，小类称为“职种”。职类与职种的含义相似，就是某一类工作内容相似、对员工的能力要求相近的岗位的合集。
按照能力的相似性将岗位分为职种，其原因在于能够将发展通道内的岗位有条件地进行选择。例如与行政管理相近的岗位，可以包含行政管理、后勤、计划管理、档案管理等。当具备相应要求的员工入职后，可以从要求相近的岗位中进行选择，更大发挥员工的潜能，并且在岗位空缺时，可以优先从职种中的岗位进行调动。
职类的划分，可以依据企业中价值链的环节进行划分，例如依据研产销，可分为研发类职类、市场营销类职类、职能管理职类、生产职类、管理职类等。一个价值链的环节，其工作内容具有相似性，人的能力也能够进行迁移。在职类当中，可以进行细分，划为不同的职种、例如市场职种、销售职种等。需要注意的是，岗位是依照部门划分的，职种是按照能力划分的，职种的划分可以打破部门间的限制。
3.确定发展空间（职类、职种）。
发展空间，也就是赛道的长短。在这类岗位中，起步的级别与终止的级别分别在哪，也就是地平线在哪、天花板在哪。在发展通道中，颗粒度最小的是岗位的等级，也就是在打分过后的级别对应。最好能够将岗级与职级一一对应。例如岗级为6，职级也可以对应为6。
4.划分职层。
在职层划分中，管理层一般为3-4个，分为基础管理者、中层管理者、高层管理者。基础管理者，主要起到“手把手带动”的作用，中层管理者需要起到上传下达的桥梁作用，将公司的目标分解到部门，再把部门的目标分解到员工，再对大家进行激励、组织、调动，确保目标的实现。高层管理者，需要关注企业的未来与发展方向，进行战略规划与方向选择等。有时，当企业规模较大或需要进行人才梯队培养时，会在中层与高层中间设置总监层。
对于专业技术类，其内部层级为5-7个。包括初做者、有经验者、骨干（监督者）、专家（管理者）、资深专家（领导者）等。
纵观专业技术类员工的职业生涯，可以看到，初做者就是需要依据指令办事的阶段，需要在该阶段不断学习、积累经验；在成为有经验者后，可以脱离部分手把手的指导，进行专业技术的使用与流程较为完善的工作；在经验积累到一定程度后，会基于当前工作进行延展的思考与发展，逐渐将工作的思考由点变为线，并且能够对进行点状工作的员工进行指导。
从日常操作到制度设计，将小体系逐渐完善成为自身的经验能力，成为单位中的骨干（监督者）；专家（管理者），即将前者的小体系转化为大体系，成为某一领域中掌握系统性知识、能够从线到面的专家；在专家由“术”的内化转向“道”的内化时，就能够成为某一领域的资深专家。
对于级别划分与称谓确定，可以结合岗位数量、任职人数、薪酬级别确定角色内级别，如初做者细分为专员一级、专员二级、专员三级。
5.划分职级。
为了细化员工发展通道，需要在职层之中划分职级。不同单位的职级数量不等，一般为三个左右，依据职位性质、员工数量、职业生涯长短等特性按公司需求进行划分。
“层”的变化为质变，“级”的变化为量变。由级到层的变化是角色的转变，一般来说，“层”的晋升需要考察与评审，“级”的晋升则不需要评审。一般来说，总体的职级8-12个为宜。
6.明确发展方式。
在通道构建完成后，需要绘制职业发展通道。绘制职业发展通道中，主要是跨通道的绘制，也就是根据各职种之间的工作职责和能力要求，绘制职业发展路径图，作为员工发展路径。
职业发展通道不是简单的路径规划，还需要明确各个通道之间的转化方式与职种之间的转化方式，也就是跨通道转换，需要确定转换关系、转换标准、转换目的等。
例如由研发到市场、由市场到研发的横向转化。若研发能够转向市场，但市场不能转向研发，就可以标注研发转向市场的单向通道。同时，可以标注转化难度，是容易转化或是不建议转化等等。如人力转化为行政，就是容易转化的类别，而人力转化为市场，就是需要一定个人特质的转化。对于职级的平移与否，可以综合客观要素与主观感受，进行艺术化的柔性处理。
7.明确任职资格标准。
转化的方式与转化的所需条件，需要依据任职资格标准进行。任职资格标准的明确，主要有以下五步。
第一，确定标准清单，明确量化为主或定性为主。量化，包括学历、工作年限、绩效、专业成果、科研成果等。另外，需要留部分定性指标，包括能力、态度、意愿等难以量化评价的部分。此外，需要明确是关注标准还是关注评审和推选。
需要注意的是，量化标准有很多种，如学历、专业等可以累计使用，但绩效只可使用一次，需要重新起步。例如，若周期为两年，就可以以两年的绩效为评价标准。但某些单位是积分制，将绩效转化为积分进行职级晋升，此时就可以累计使用。其他标准，如科研成果、专利、论文等，可以规定使用年限，防止“躺平”。
第二，确定标准内容框架，一般为行为标准、知识标准、能力标准、经验成果标准。
第三，任职资格标准开发七步法。主要内容为级别角色定义、划分业务行为域和行为模块、技能要求分析、知识要求分析、经验与专业成果分析、参考标准、套入和调整。
第四，任职资格标准套入。需要将现有任职资格标准进行套入，根据套入结果优化标准。
第五，建立任职资格标准管理体系。需要开展任职资格标准管理委员会、任职资格标准管理小组、任职资格标准管理体系等建设。
8.明确晋升程序及方法。
一般来说，中低层级的权限在于部门，高层级的权限在于公司或集团。从程序来说，包括申请、审核、初步测评、评议评审等。从方法来说，会控制晋升的名额与比例。主要有以下六步。
第一，任职资格等级标准公示与培训。
第二，确定任职资格等级总体结构。结合“人才规划与供应”模块中关于人才结构的表述。
第三，确定每年任职资格晋升与降级比例。要同公司业绩、部门业绩、个人业绩、总体结构、任职标准等因素综合结合。
第四，任职资格评审与认证。包括认证周期、认证组织、认证评委。
第五，任职资格认证流程。包括自评、申请审核、测试、评议、评审、颁证。方法有百分制、比例法等。
第六，任职资格等级调整，需要关注职级调整，如向上调整、向下调整，还需关注职级调整方法等。
发展通道设计中的一些误区
第一，为了照顾员工心理感受，应该把空间打开。
例如，行政管理的职种最高为六级，但是专业技术可以到十五级，这并不意味着行政管理可以做到十五级。在行政管理这一职种中，最高的级别就是六级。倘若需要向上发展，就需要换岗位，打开通道。但岗位的转化也需要满足所需条件，需要符合工作要求。因此，不应当照顾员工心理感受，而设置较高的级别上限。
第二，员工到了高职级了还是做原来的事情。
职级与薪酬是挂钩的，职级的提升会影响薪酬的发放。对于高职级的员工，一般不应当依据岗位职责做事，更需要承担部门中、公司中的公共性事项，例如人才培养、课程开发、知识标准化、建立知识库、公司内疑难问题的解决、新员工导师等等。可以通过签订专家协议、聘期协议、任期制等来实现。
总之，职级越高，承担的责任必须越大，解决的问题必须越难。倘若无法胜任，也需要采取降级措施。否则，当激励远远高于约束时，就会考虑激励的性价比，从而懈怠工作。
第三，专业技术序列的高职级员工和管理者一样，承担管理者的工作。
例如，某单位的技术序列为P序列。在员工位于P8、P9时，使其承担管理者的工作，也就是“通过别人拿结果”。此时，会模糊两序列之间的区别。构建双通道的前提，就是在管理通道的基础上，为了激励技术类专家而设计的。倘若高级技术专家参与管理，会出现冲突的状况。因此，需要区别两者的职责权限，使其和谐相处、取长补短，组成较好的部门班子。
二者的主要区别在于，管理序列主要以人力管理为主，也就是“计划、组织、协调、控制”，例如规章制度、预算管理、人际的横向控制、考核与人事调配等。专业技术序列，是通过个人的能力做出贡献的，需要通过自身能力为组织贡献，层级越高其工作内容越难、责任越大，可以对低职级员工进行指导。
第四，员工要转换序列，不能降工资。
在员工转化序列后，职级与工资的平移并非理所当然，更应当是组织对个人的照料与关注。从客观要求来看，在转化序列后应当下降一级，当其在新的序列中展现出自身能力与价值后，可以进行升级。因此，当员工转变序列后职级与工资平移，就需要使其明确这一决策所包含的主观内涵。
第五，员工要尽可能快的晋升。
由于晋升与薪酬挂钩，考虑到薪酬增长的科学性，不应当使员工尽快晋升。职级的增长具有规律性，中低职级需要小步快走，高职级需要慢走，但每走一步都是大的跨越。
员工在职业生涯初期是非常容易流失的，需要对其及时地进行反馈。倘若共有十五个职级，一般来说，前六个职级的晋升是以年限为单位的，在未出现红线错误时，就应当及时晋升。但当步入骨干层及以上时，就不能以相同的方式进行升职了。
第六，不应该控制晋升的比例和名额。
倘若单位属于快速发展期，业绩出色、增长快速、机会较多时，就可以不加控制晋升的比例与名额。但作为成熟期的企业，就必须要控制相关的比例与名额。其原因主要有两点，一是成本因素，二是考虑到人才的结构，晋升过后一般无法降级。
晋升的比例与名额控制，主要有两种方法。一是成本控制。可以由每年的工资增量中用于职级调整的调薪比例，对晋升名额进行反推，计算总名额，分配至各个部门。二是人才结构的划分，依据理想的人才结构，将人才对应的百分比进行设置。
来源：HR赋能工坊
