领导力理论是组织行为学和领导学的重要组成部分，其发展历经多个阶段，主要探究领导的本质、领导行为以及领导对组织和团队的影响等问题。当然，随着时代变迁和环境变化，领导力的内涵也发生了重大的改变。

而今，在快速变化的商业环境中，领导力已逐渐成为组织发展的关键要素，无论是各商学院、培训机构的公开课，还是广大企业内训，都十分重视领导力发展。

可以说，领导力发展项目覆盖了组织中最为广泛且层级最高的人群；相对应地，领导力培训项目在组织内部培训资源的分配占比上往往也遥遥领先。

1重温经典领导力理论

在领导力领域有很多经典理论，这些经典理论中最为重要的观点和假设，至今仍对领导力发展和相关的培训实践起着不可忽视的作用。我摘录出三个比较具有代表性的领导力理论，借此来回顾领导力理论的发展演变历程。

特质理论(Trait Theory)

特质理论是最早诞生的领导力理论之一。特质理论认为领导者具有某些固有的特质，正是这些特质使他们和普通人有所区别。特质理论重视领导者与生俱来的一些优势与人格特质，忽略了生长和工作环境对领导效果的影响。

然而，对领导力特质的延展与应用研究至今仍在蓬勃发展，培训部门在发展组织领导力、构建胜任力模型或从事人才盘点时，特质理论往往如影相随。

行为理论（Behavioral Theory）

行为理论体系着重强调领导者的行为和风格，并以此为基础聚焦强化发展与领导力相关的特定行为，通过任务导向和人际关系导向测量、训练与提升领导力。

体系中著名的布莱克方格理论（Management Grid Theory，又称“管理方格理论”）改变了传统管理学中“非此即彼”的绝对化观点，强调在任务导向与关注人的行为之间取得平衡与发展，帮助管理者更加科学地分析与改进自己的管理风格，并将各种行为在不同程度上进行组合。

行为理论奠定了领导力训练与发展的理论基础。我们经常看到有人会提出“将军是战场上打出来的，不是课堂上培养出来的”等言论，不少靠自我实践、“野蛮生长”取得所谓成功的管理者也对此言论深以为然。

但我认为这一言论其实模糊了领导力发展的内涵与边界。领导力发展从不局限于单一的“课堂”培训，除了课堂上的知识、技能、方法学习，轮岗实践、在岗发展、无领导小组行动学习等均可以为领导力发展提供途径与场景。

同时，我们也要认识到，领导力发展理论讨论的是绝大多数的管理者，而非是为了服务那极少数的“天才”所专设的。

权变理论（Contingency Theory）

权变理论体系认为领导效度取决于领导者、追随者和环境之间的相互作用，例如企业文化、任务结构以及团队成员的成熟度。企业实践中被广泛应用的“情景领导理论”便是该理论体系的主要分支，其核心要点在于领导者需根据团队成员的发展水平和任务要求调整自身的领导风格。

这一理论方法由于其灵活性等特点而被多个国家、多种类型的企业组织广泛应用与认可，仅以我个人的视角和经验来看，该理论课程已经成为领导力发展的一门必修课。

十多年前，我曾有幸与情景领导理论创立者之一的赫塞（Paul Hersey）先生进行过一次交流。赫塞认为情景领导理论最大的特点其实是经过结构化的常识；同时，他认为依照该理论做领导力发展时，要避免陷入给员工贴标签的误区，倘若员工被“标签化”，我们就很难客观地挖掘其潜能，往往也就会忽略自身可能存在的问题。

正如赫塞所言，在企业实践中，管理者难免会对员工进行“分类”评价与排布，但也要尽量避免概念性地“标签化”员工，否则内部竞争压力就会无处不在，组织的协同氛围也将会大大降低。

领导力领域具有影响力的经典理论还有很多，恕难穷尽。其他诸如交易型领导理论（Transactional Leadership）、领导—成员交换理论、魅力型领导（Charismatic Leadership）等均在当今国内的企业培训实践中发挥着重要的引领作用。

2解码新时代理论流变

时代在变化，领导力理论也在经典的基础上不断迭代进化，在新时代展现出全新的面貌。

领导者概念嬗变

随着信息透明度越来越高，人们对企业的社会价值期望逐步增强，管理者特别是高层管理者的权力也受到了越来越严格的限制，道德领导（Ethical Leadership）概念应运而生，社会普遍期待领导者通过展示道德行为和价值观，影响追随者的道德判断和行为。

而在快速、多变、模糊和充满不确定的时代，变革是企业永恒的话题，因此，变革型领导（Transformatioanl Leadership）以及愿景式领导（Visionary Leadership）概念随之出现，两者均强调领导者会通过激励和鼓舞团队成员，以愿景、使命等超拔诉求，引导他们超越自身利益，实现更高目标。

与此同时，在个性崛起的时代，很多谦逊式领导者崇尚的是服务型领导（Servant Leadership），即将服务他人作为首要任务，通过帮助他人成长和成功来实现组织目标。

而多因素领导理论提出领导者的效能是由多种因素决定的，包括个人特质、行为和情境因素等，这一理论貌似是对早期领导理论统合综效的运用。

上述这些新概念和新理论提供了不同的视角来理解和发展领导力，尽管侧重点不尽相同，但也并非相互排斥。近些年来，我在交付领导力课程时，常常挂着嘴边的一句话是“管理理论是最好的实践总结”，我希望广大培训同仁们都能够充分地去学习和利用百年来优秀专家、学者所积累的智慧，用多元化的理论指导自己的领导实践，事半功倍地实现领导力的跃迁。

MSC领导力模型

去年，《领导者的心智模型》一书正式发行，该书基于对100多个国家、数千家企业的3万多名领导者和企业高管的调查评估和深度访谈，得出结论：组织和领导者没有满足员工在工作中寻找意义、目标、人际联系和真正快乐的基本人类需求。

而想要解决上述问题，作者认为企业管理者需要把人放在战略的中心，成为具有正念、无私和仁慈（Mindfulness—Selflessness—Compassion，简称“MSC”）的领导者。

该书的核心观点还包括强调领导者首先需要了解自我，通过正念训练来提升专注力、觉察力和决策能力；其次要了解员工的需求和动机，通过觉知领导力，摆脱自我中心的视角，减少无意识偏见、提升同理心；最后，采取服务型领导的方式，以及通过无私与仁慈实践来建立信任和团队凝聚力。

MSC领导力模型结合了神经系统科学、心理学等领域的研究成果，也参照了来自谷歌、微软、埃森哲等知名企业的典型案例，展示了MSC概念在现实工作中的应用和效果，得到了多位行业领导者的推荐。

但其提出的解决方案是否真的有效还有待验证，毕竟在激烈竞争和内卷加剧的情境下，期待领导者坚持正念、无私且仁慈实在是太过“理想化”。

但至少本书为领导者提供了一个全新的视角和途径，也帮助我们逐渐去理解和实践以人为本的领导方式，向提升组织绩效和员工幸福感的终极追求迈出了坚实一步。

同理心与领导力

同样是在《领导者的心智模型》一书中，作者拉斯姆斯·侯格（Rasmus Hougaard）和杰奎琳·卡特（Jacqueline Carter）提出同理心是领导力的核心能力，同时也指出同理心必须与具有建设性的行动相结合才能产生真正的影响。

很显然，在当下的职场环境中，很多领导者往往缺乏足够的同理心。那么，同理心与领导力存在着怎样的关系？如何助力领导力发展以构建高效和谐的团队？

首先，我们需要明确同理心的定义。“同理心”通常指能够感受和理解他人情感以及观念的能力；区别于同情或怜悯，同理心更多指的是深层次的、积极的对他人情感状态的共鸣。

我们都知道领导的本质是通过他人的努力达成目标，那么一个领导者如果能够拥有感同身受的共情力和换位思考的洞察力，他所发出指令的可执行性以及结果将会如何就不言自明了。

因此，同理心若运用得当，将会在领导力发展中发挥出巨大的作用，包括但不限于改善组织内沟通、增强团队凝聚力、提高决策质量和促进组织创新等。

当然，以上作用从认知层面理解其实并不算困难，但想要真正做到运用得当，则需要不断地实践与运用。我认为培育同理心最有效的方法之一就是正念，而对于如何通过正念练习来提升同理心，我总结了以下七个要点和方法。

当下意识  

正念是一种心理状态与实践方法。其核心是临在，即强调全然专注于当前的感受与体验，而不被过去的回忆或未来的担忧所干扰，单纯地专注于单一的目标，诸如呼吸或身体的感受。

非评判接受  

在正念实践中，首先要同理自己，需要认识并能接纳自己的情绪、感受、观点甚至是偏见，以开放与接纳的态度体验当前，而不是对其进行评判或者分析。这往往会和我们日常工作要求与状态不同，也意味着这是接受事物的本来面目，同理自己是同理他人的前提。

觉知与觉察  

正念需要打开我们的感知能力，暂时关闭认知系统。这会让我们通过对身体感觉，觉知到情绪、思想和环境，进而提升觉察力，应对压力与调整，提高心理韧性。

深度倾听

倾听是沟通的前提，也是建立同理心最快的途径。通过全神贯注的倾听，领导者可以更好地理解他人的观点和感受。正念倾听能避免假装式倾听、选择性倾听与自以为是的理解式倾听。

通过正念式深度倾听，可以提高对他人话语的敏感度，专注于对方的语音、语调以及行为表情等身体语言，可领悟到对话的“言外之意”。

慈悲关怀  

正念同理心常常与慈悲关怀意思相等。在正念实践中，培养对自身和他人的慈心与关爱，便能逐步扩展到对所有生命的尊重与关怀，也就能保持开放的心态，愿意接受和理解不同的观点和文化。保持慈悲关怀对于建立安全的环境、鼓励多样性以及更好地授权赋能同样具有重要意义。

自我成长 

领导力的起点与终点都在于自我认知与自我成长。通过正念实践，建立有效的自我反馈循环，可更加深入地了解自己的心智模式和行为模式，从而促进个人成长和自我发现与发展。

经正念，至轻安  在喧嚣、散乱、碎片化的时代，将正念融入日常生活，并将其形成习惯，时时专注、觉察，就能够保持身体轻松、内核稳定、富有同理心。

当然，增强同理心同样需要避免陷入一些误区。

第一，不要立即下判断。避免在了解完整情况之前就对他人的感受和行为作出判断。

第二，不要过度同情。同理不等于同情与同意，更要避免过度同情而转换为怜悯，这很可能会让对方感到被贬低或者不尊重。

第三，不要假设你知道他人的感受和需求。在表达“感同身受”之前，应该通过询问和倾听来了解，多听少说。

第四，不要轻易给建议。提供未经请求的建议，这可能会让人感觉到被控制或者不被理解。

第五，不要忽略自己的感受。在尝试理解他人的同时，也要注意自己的情感界限，避免过度投入。

第六，不要模仿他人的情感。真正的同理心是理解和感受他人的情感，而不是表现出相同的情绪。

第七，不要过度介入。有时候给予他人空间和时间来处理自己的情感可能更为恰当，情绪与情感是种能量，需要时间化解，避免过度关切而欲速则不达。

综上而言，同理心是当代企业领导力的重要组成部分，它能够帮助领导者们更好地理解他人，带领团队成员作出更明智的决策，培育更加和谐和高效的工作环境。而能够熟练应用正念持续提升自我觉察力，最终做到内核稳定、富有同理心的领导者，将会不断提升领导力，继而促进团队和组织的发展和成功。

来源：《培训杂志》