当前，中国移动正处于“全面筑牢，积厚成势”向“乘势而上，登高望远”演进的新阶段，亟需加快数智化转型、推动高质量发展。
作为中国移动的排头兵、先行地、实验区，中国移动广东有限公司深圳分公司（以下简称“深圳移动”）也需要紧跟步伐，在研发、运营、营销、服务等领域带好头、领好路。
因此，深圳移动对过往实践经验进行了全面复盘，尤其是在队伍建设方面，将“下指标、看结果”调整为“教方法、给支撑”，深化业务“牛人”的培养工作。
1遵循底层逻辑四步完成精华萃取
传统集中面授不便于属地化管理，课程内容缺少实战，总会影响项目成果。而经验萃取作为沉淀最佳实践、改善组织绩效的重要手段，有助于带动从点到面、从个体到群体的能力升级。
在深圳移动，经验萃取需要遵循一定的底层逻辑，按部就班地推进锁定方向、绘制地图、整合牛人、萃取牛招四个步骤，确保环环相扣，能够产出系统性的业务流程指引，供渠道人员反复学习。
经验萃取的关键步骤
锁定业务场景
坚持正确的方向是萃取的第一要义。近年来，在产品、网络、服务同质化的趋势下，渠道成为影响深圳移动长久经营的要素之一。
同时，在业务条线的调研中，各分公司、网格在场景营销、渠道产能等方面表现得参次不齐。
于是，我们开始构建“店、网、人（线下门店、线上渠道、直随销）”这一新型渠道体系，来推动市场营销转型、突破传统业务场景，提升整体产能。第一步便是，将经验萃取的对象锁定为“营业厅+厂家、直随销、厂园”三大场景。
分解构成要素
三种业务场景有不同的营销渠道，且会接触客户、工作伙伴等不同的角色类型，更承担着识客、触客、获客等具体任务。
不过在萃取前，都需要以直观的方式绘制岗位地图、还原工作场景。我们需要对场景要素的关系或变化进行整合后复原，为后续的经验萃取提供最基础的载体。
邀请专家分享
最佳实践经验往往来源于内部专家能手，但需要借助外力“催化”。我们在选择“牛人”时，一方面考虑内部从事业务工作的专家能手，另一方面也在外部寻找同类型讲师。只有聚集最优秀的人，整合他们最宝贵的经验，才可能“教成三军”。
针对三大业务场景，我们精选了24位内部“营销能手”作为萃取师，与外部具有一定影响力的专家一起，站在更系统、更多元的视角，进行经验萃取。
此外，我们还十分关注老师从“做好”到“总结好”的迁移，比如倾斜组织资源，引导老师催化人才，带领他们梳理自身实践，从而沉淀出易懂、易用的知识点。
取巧用妙招
萃取经验并非简单罗列做法和观点，而是需要深刻的思考与分析，并总结成可指导实践的流程、工具。正如抗大教材的编撰，凝结了指挥员谋划战争、指挥战斗的丰富经验和认真思考，才助力学员对战略问题形成直观而深刻的理解，以便实际运用。
优质的经验萃取不是随意选题，而是锁定更有价值的方向；不是简单地总结主观看法，而是基于客观场景还原正确行为并研讨共创；不是一人一事，而是整合输出更多同类型经验，甚至是系统性的实操指南。
2复制推广经验培育营销达人
经验萃取同样遵循“从群众中来，到群众中去”的逻辑，特别是在萃取成果的推广和业务人才的培养等方面。
简单来说，深圳移动借鉴中共“抗大”的赋能模式——“一半在课堂，一半在广场”，先吸取兄弟省市公司的优秀经验，再按照“不脱离实际”“不脱离生产”的要求，快速推广知识经验。
以实践检验员工学习成效
多个地区试点
培推师选取分公司、网格进行经验成果试点，通过一线实践，验证“打法”是否有效，并记录存在的问题。
迭代修正误差
员工重复应用系统化业务流程的过程中，难免会出现问题。此时，我们需要对常发生问题的环节进行分析，优化流程、迭代工具，尤其是调整对外介绍业务的话术。
服务话术既需要依据当地的营销活动以及风俗习惯，比如营业厅和品专店在客户特点、产品承载、硬件设备等方面存在差异，就不能使用同样的话术；又需要嵌入中台系统，贴合系统功能，确保员工在遵循内部标准的基础上灵活运用。
另外，培推师还会去一线跟访多名好、中、差类员工，通过“看他做、听他说、问感受”，全面把握经验落地时存在的问题，并以“圆桌会议”的方式及时解决。
统一操作标准
经验证、迭代后的成果，将分别为管理人员、后端人员和一线员工分层赋能。
为了让更多人接受并学习经验，我们也鼓励部分属地分公司、网格先行造势、成为标杆，再慢慢形成百花齐放的态势。当大家看到越来越多的成功案例，才更容易相信这条“康庄大道”。
全程盯控指导
这是最为关键的一环，直接影响员工汲取经验的成效。我们以“先僵化、再优化、后固化”为指导思想，先带动深圳市70%的营业厅达到绩效指标，再安排培推师重点帮扶30%的落后门店，锻造其“造血”能力。
同时，我们还建立了一些机制，来解决一线“不能干、不愿干、干不久”的问题。3赋能绩效扫平障碍花式创收
需要注意，即便拥有了营销高手，但大多数公司在增收创效的过程中，也常会走入三个误区，即“队伍低迷、赋能面窄、忽视管理”，从而导致员工“一听就懂、一看就会、一做就错”。
调整队伍状态
习近平总书记强调，良好的精神状态，是做好一切工作的重要前提。面对公司数智化转型、高质量发展的新任务和新要求，我们的队伍要始终保持“在状态”。
例如网格和渠道运营中心，既要关注经验成果的落地，更要做好思想动员，让员工树立使命感、增强紧迫感、强化责任感，通过“送关怀、送经验、送政策、送方法”，确保“问题在一线解决、赋能在一线展开、成果在一线体现”。
确保全面赋能
业务赋能需要实现“穿透式”，以避免萃取的经验成果转化不到位。
人员覆盖 组织公司分管领导、主管和一线门店进行赋能宣贯，带动业务后台与前端目标同向、上下同欲。
演练通关
让员工借助AI系统进行演练，将经验成果剧本化、线上化，实现一线随时学、及时练、定时考。
直插一线 过去，深圳移动推广经验从市业务主管到分公司分管领导、分公司业务主管，再到网格长、一线员工；如今，调整为从市县培推师到一线员工。五级精简至两级，减少信息衰减，传达更加清晰。
跟进指导 知识经验的复制具备一定的复杂性，因为营销本身作为一门科学，也是一门艺术，存在很多难以用语言表达的隐性知识，比如洞察客户行为背后需求的能力。这类经验需要通过实践和观察学习，而不是书面或口头传授。
因此，对于经验的推广，深圳移动充分考虑到现场示范带教的优势，鼓励在“战中教”，不是“坐着喊、看着说”。
培推师深扎一线，在营销或生产过程中指导员工，通过“我说你听、我做你看、你说我听、你做我看、共写心得”的方式，传授经验方法。
坚持日常管理
“思维惯性”和“一做就错”也是员工学习、实践经验的常见问题。这说明，公司不能只给方法就看评价和结果，还需要进行过程管理。
比如，可以在线上盯，统一发布盯控任务并规范操作标准，让每小组按天上传执行照片/视频，老师确认全部提交后每周进行抽样检查，对未达标的门店进行重点盯控，并通报其执行情况；或者，在现场监控和抽查员工，要求不达标的个人重新参与回炉赋能、通关。
来源：《培训杂志》
