2019年底，宁波方太厨具有限公司发生组织变革，成立18个大区平台，各大区下设的办事处均设置服务经理岗编制。服务经理岗人才需求大，暴露出本司零售服务人才梯队断层严重、组织人才厚度不足的问题。
我们期望通过建立零售服务人才梯队，形成“用人时有人用，上岗后能打赢”的良好局面。零售服务高潜培养项目是零售服务人才建设面的基石。
零售服务人才梯队规划
方案设计：“三横三纵”一体化
基于项目目标的实现，综合各方需求分析（学员现状分析/服务经理岗位职责任务拆解/学员本身问卷调研（100%参与）/从直接上级/往期学员5大维度需求分析），同时考虑疫情的客观因素影响，本次赋能培训为全线上运营模式。为了保证培训效果，我们设计了以实战为主线，三横三纵的手脑心一体化培养方案。
何为实战？我们创造训战结合的应用场景，保证学员在项目期间深度卷入业务，为每位学员划分片区，组建团队，模拟管理，他们需要带领团队成员在所辖片区中完成业务指标和业务课题。
何为三横三纵的培养方式？我们在横向和纵向分别开展三阶段。在训战结合线上，我们链接升维后的业务课题，强化学员对于知识与工具的理解和应用；在行为改变线上，构建优秀管理行为画像，牵引学员管理行为，并通过前后测评估学员能力变化，同时通过片区业务指标和业务课题结项结果验证胜任力。
其次，我们实现项目与组织战略、业务、人才发展的最大化匹配，确保该项目在企业各发展阶段下的一致性和适应性。
战略关联 零售服务高潜项目为承接组织变革下人才梯队建设的产物。
业务关联 在项目期间，我们要求业务课题与指标能够实际作用于业务工作的推进及业务问题的解决。
员工成长关联 学习主题以岗位任职资格和学习路径图的典型任务为依托，项目设计了业务管理和团队管理两个维度的内容。具体而言，我们创造实战场景，给予学员在岗践行学习主题的机会，让学员从“”知道“到“做到”，深化岗位价值认知；同时与部门确认及公示优秀服务经理岗位行为画像，测评岗位行为画像后，反馈学员个人成长突破一页纸报告，让其了解当前能力状况，一方面牵引其对行为要项进行刻意训练，另一方面对重点突破项进行发力。
个人突破一页纸报告（示例）
最后，我们提供丰富的资源，包括师资、实战、激励资源以及广宣费用等。
师资资源 项目邀请外部专家、内部大区部服务经理担任内部专业授课教师、大区服务经理/优秀服务经理担任带教师傅。
实战资源 由所在区域根据实际情况为学员划分片区，组建团队的实战平台资源。
激励资源 我们打通人力资源晋级晋升通道，为优秀师傅和优秀学员设置发展激励。
广宣费用 包括证书、物料等。
实施过程：全流程把控
项目从7月筹备立项，分为实战前、中、后三大模块，包括项目启动、班级建设、结营仪式、拜师活动、中期复盘、结项汇报、荣誉表彰等关键步骤，历时5个月，于12月24日结项。
项目实施周期
我们组建项目团队，由零售服务部部长直接担任项目经理，零售服务质量运营担任班主任，大区服务经理/优秀服务经理担任带教师傅。
项目组引入政策牵引、激励、淘汰及学分机制，保障项目的实施及后续的有效应用。同时，设置在线PK赛，定期公示学分排名，激发学员积极参与互动。学员按照班级进行分组并设置小组长，推动训战强有力落地。
业务部门全程参与项目，总部质量运营对业务课题和指标进行判别和矫正；70%的服务经理/服务大区经理担任带教师傅，负责辅导和监督。
深入融合 项目保证组织绩效、业务课题、业务指标三者深度融合，例如，北京大区将指标纳入学员PBC中。
实时反馈 每次课程都是一个闭环。每次赋能培训结束，当晚每位学员需要输出“三个一”，一个启发点、一个行动点、一个困惑点，我们收集学员困惑点并逐项反馈；老师在每次课程结束后必留作业，作业内容围绕培训内容和促动业务指标达成的行动方案展开，老师进行评分反馈，从而保障学习闭环。
定期复盘 针对业务课题，业务指标小组内部需要不定期开展复盘，中期进行全班复盘总结会议，结业进行总复盘。
难题攻关：保障线上学习效果
