伴随着改革开放的不断深入，企业培训在中国已经发展了近30年。其间，中国企业培训从业者们持续接收着各类企业培训理念和工具的熏陶，越来越多版权课程引入，行动学习、在线学习、移动学习、混合式学习等培训技术不断迁移……从无到有、从萌芽到发展，中国企业培训领域诞生了诸多优秀的理论与实践范式。
现如今，随着世界宏观经济进入下行周期，诸多行业面临史无前例的挑战，培训行业便是其中之一。一方面，出于成本压力与风险考量，企业培训的各种约束迎面而来；另一方面，组织对于企业培训工作提出更高、更明确的目标诉求，为培训人提出严峻考验。
现如今，很多企业培训管理者都在思考：企业培训的下一站在哪里？未来企业培训发展的趋势到底是什么？
作为一个从业21年的“培训老兵”，我也经常被同行问起这样的问题。而这些年来，我给出的答案一直不变：回归基本面，回到企业培训最原始的功能——行为改变。
1组织雇佣的是人的行为
员工与组织的关系是什么？对于这一问题，很多人可能会不知从何谈起。但对培训人而言，这个问题实际上至关重要，因为它关系到培训“从哪来，到哪去”的底层逻辑。
员工用行为帮组织达成结果
纵观各类组织发展的模型，我们都可以清晰地看到，组织的第一属性是“理性”，即组织是一个注重结果、追求绩效的理性系统。组织雇佣员工，就是希望员工帮助组织实现各种绩效结果——产生利润、扩大规模、塑造影响力、实现社会价值，等等。那么员工靠什么去实现结果呢？答案自然是行为的实施与转化。
因此，重新审视员工与组织的关系，实际上可以将其归纳为这样一个过程：组织出资雇佣员工群体，让他们产生行为；员工通过行为的实施与转化，帮助组织达成绩效结果。
明确了这一过程，我们可以进行进一步思考。比如，大家常说的领导力是什么？从行为的逻辑视角来看领导力，就是高层级员工（领导者）产生行为，对低层级员工（执行者）的行为进行干预，进而影响其行为所达成的绩效结果，使其往好的方向发展。同理，不单单是领导力，企业管理中的很多概念都可以通过行为视角来解读。
归根结底，行为是连接员工与组织的枢纽和媒介，是一切价值向上发生的路径。无论高层、中层还是基层，无论领导者还是执行者，组织真正雇佣的，其实是人的行为。行为就是我们所谓的“管理抓手”。
培训的本质是行为改变
那么，组织如何对员工行为进行正确的、有效的干预？组织行为学告诉我们，这种干预可以从组织环境层、群体层和个体层产生，具体到人力资源领域，便派生出了OD、TD和LD的诸多实践场景。
企业在实践过程中，围绕员工整体的行为水平提升，往往需要从组织结构、组织机制等多个层面进行自上而下的干预，进而构成整套人力资源一体化系统。
行为视角下的人力资源一体化系统
培训的本质，是一种面向个体的“行为干预”或“行为改变”事件，在整个系统中扮演着至关重要的基础层、落地层角色。
因此，站在组织视角，培训的目的就是推动员工改变行为、提升绩效。换言之，企业培训工作的价值，就在于对员工进行有效的行为训练。
2明确行为导向优化培训管理
基于上述的行为观，企业培训应如何有效进行？总体而言，应该将行为作为标准和出发点，抓住“行为改变”这一本质，通过多种方式全面优化培训管理。我从培训目标、培训结构、培训流程、培训评估四个方面进行分别阐述。
培训目标：通过行为动作来明确
培训目标管理的难点，很大程度上在于明晰度、确定性的不足。清晰的培训目标必须明确这一问题——通过培训，我们期望员工发生什么行为？
我认为，具体的行为是动作、对象与程度的组合。在这一具象化层面之上，还有准则、概念两个层面，三者共同构成了行为从抽象到具象的实现过程，也是培训目标的三个层次：首先，最高层是“行为概念”，是高度概括、凝练抽象的行为名词，如“结构化表达”；其次，中间层是“行为准则”，代表对行为的一般要求和描述，相对具体但又不易评估，如“基于结构来陈述事实”；最后，最底层才是“行为动作”，其定义具体到基本动作层面，如“从外部视角来看……，从内部视角来看……，从理论视角来看……”。
回顾过往的很多培训案例，我发现大多数课程的目标设定，都停留在行为概念、行为准则层面，较为模糊和笼统，缺乏对行为动作的清晰定义。例如，很多企业在组织开展沟通方面的培训时，强调“培养同理心、学会换位思考”。
实际上，这些目标不够清晰和直观，要将其具体到“重复对方的情绪，重复对话的话”的程度，才可称之为明确和易于评估。总而言之，企业培训需要更深刻地回归行为的基本面，而不是在概念和原则的层面去对话。
此外，培训目标的正确设定，离不开科学的培训需求诊断。既然目标定义以行为为基础，那么需求诊断也应以行为为核心，这一过程可以通过“6W”需求调研模型来完成。
“6W”需求调研模型
培训结构：通过行为模式来构建
行为改变的过程并非一蹴而就。有效完成员工行为干预，需要一套完整、规范、科学的培训结构，构建高效的行为模式（Behavior Model）至关重要。
行为模式，即发生行为的逻辑、动作的结构，是行为的格式化，能够帮助学员更好地理解行为、记忆行为。培训领域的STAR模型，销售领域的FAB模型等，都是经典的行为模式。
我们常说，在赋能的过程中要给学员提供一系列实用的工具和方法，而这些往往是对行为发生的规律进行总结、提炼、模式化包装而得到的。很多培训结构，比如6sigma、项目管理等，之所以这么多年都能在组织中存在并持续发展，就在于它们拥有行为模式化的内在能力。
我用三个层次来定义行为模式化。
● 行为框架：对主体场景下的诸多行为模式进行结构规划和关系梳理，从而形成所有该主体和场景的行为模式体系，如同一个书架存放很多本书。
● 行为模式：以结构化的方式对行为动作进行包装，形成模式化的行为归纳和概括。也可以模型和工具模板的形式出现，促进员工理解、记忆和使用过程中的调用。
● 行为动作：发生行为的过程，以具体清晰的动作描述构成，形成清晰的步骤。组织中的诸多流程手册、SOP等，都是以行为动作的形式发生。
这里以培训从业者们很熟悉的“项目管理”来举例。项目管理是一个内容主体和场景；项目管理的行为框架，是范围和过程矩阵形成的项目管理流程体系；每一个流程都总结出了工具模板，形成了行为模式；每一个工具都有清晰的操作步骤，也就是行为动作。
培训流程：通过行为改变来设计
有了明确的行为目标、有了高效的行为模式，培训便有了方向和路径；接下来，就要通过推进培训流程，完成员工的行为改变。
行为改变具体是一个怎样的过程？基于皮亚杰的建构主义理论，结合多年企业培训实践，我总结出一个“Con 5流程”，即“链接—反思—理解—建构—改变”。
● Connect（链接）：链接一个行为改变的场景，特别是与业务场景进行链接，体现行为改变的必要性和内容的实用性。
● Contemplate（反思）：回顾该场景下，学员自身旧有的行为习惯，对其不合理之处进行思考。
● Conduct（理解）：通过案例的引导和讲解，引导学员认识新的行为模式以及行为模式背后的原理。
● Construct（建构）：参考皮亚杰的建构主义观点，结合业务场景，让学员完成行为练习和理解建构；
● Convert（改变）：从练习效果出发，请学员制定未来改变的行动计划，推动绩效长足提升。
有了这一思路，在培训工作的开展过程中，就可以结合具体情景，以“Con 5”流程为主线设计培训脚本。其中，“Con 5”的每个流程分别对应一种教学过程，5个教学过程串联起培训内容主体，即“链接业务场景—提出思考问题—传授行为理论—练习行为模式—制定改变计划”。以这样的思路进行脚本设计，始终聚焦员工的行为模式、行为改变，能够更为高效精准地完成“从培训到成长”的转化。
如果一个人才培养项目涉及多个行为目标，仅仅使用“Con 5”流程，可能不足以胜任整个培养过程。在此情况下，可以采用“学·习·变”的思路，全面设计人才培养项目旅程。
其中，“学”是吸收知识技能的环节，以“Con 5”流程为核心；“习”是对所学内容进行巩固练习，以教练辅导为过程；“变”是人才培养的效能释放和结果展现，以任务改变甚至项目变革为形式。通过这一思路，将人才培养涉及的所有事件进行链接，便可形成培养对象的完整学习路径。
培训评估：通过行为调研来完成
走完了培训从策划到执行的过程，我们最后将要面临一个培训行业的“世界级难题”：培训评估。
为何培训效果如此难以评估？我认为，要想回答这一问题，还是应该追溯到前文所述的症结所在——培训目标不够清晰，没有具体至行为，以至于在评估时，不知道应该以何种行为标准作为依据。因此，若要准确进行培训评估，首先应明晰目标做好前期工作。
对于一个培训目标清晰的培训而言，最好的评价方式就是行为端的评价。结合整个学习过程，我部分延续了上文提到的“学·习·变”思路，初步设计了一套效果评估量表，通过针对性的行为调研，相对科学、精准地完成培训评估。
“学·习·变”效果评估量表
回过头来审视上述整个过程，我们可以深切地体会到“行为”一词的含金量。在当下这个充满变革与挑战的时代，聚焦行为本身，重视行为在培训中的价值，既是顺应时代潮流、符合科学规律的必然之举，同时也体现着其背后的价值观——抛却浮华、脚踏实地、务实进取。
最后，我想用一句话来归纳企业培训的发展趋势：无论理念思潮、实践工具、技术手段等如何变迁，企业培训的未来，仍然会冷静、理性地回归到其出发点——行为改变。
来源：培训杂志
