金地物业有着20多年的发展历史，是国内首批一级资质物业管理企业。随着地产行业发展形势的变化，金地物业决定寻求经营突破、实行业务转型。在新的战略发展方向的引导下，公司需要在管控模式、项目运营等方面进行深度升级，这就提出了激活组织、提高效能的管理诉求。与此同时，从人才供应链角度来看，人才的数量和质量难以适应公司业务转型需求。在此背景下，金地物业管理集团上海物业公司启动“动车项目”。项目以提升片区中层管理者的能力与绩效为重点目标，旨在通过人才能力提升，助推业务发展。项目最终通过激活个人、激活团队、激活组织三个模块，有效提升学员管理能力与专业能力，同时基于行动学习的培训方式，成功解决各片区业务痛点、难点，有效驱动业务发展。

项目背景

金地物业1993年成立于深圳，是金地集团的战略成员企业。随着地产行业从“黄金时代”进入“白银时代”，金地物业决定探索通过物业增值服务的业务模式，为客户带来长久价值，为公司带来持续红利。在此背景下，金地物业于2019年提出“倍速成长，科技铸能”的发展战略。

从组织层面来看，为践行“模式领先”“创新图强”的战略重点工作方向，集团对管控模式、项目运营等方面进行了深度升级，实现从单一项目到片区运营模式的转变，这对激活组织、提高效能提出了新的管理诉求。如何支持业务在快速抢滩登陆期更快、更轻、更有效率地奔跑，是公司亟待解决的问题。

从业务层面来看，公司的倍速成长、经营突破，对组织能力提出了新的要求。然而，公司部分片区的人才体系相对不完善，难以满足业务发展带来的新需求。同时，随着管控模式、架构变革的调整，很多中层管理者在岗位转换后无法实现较好的人岗匹配。因此，要助力公司整体战略目标的达成，必须满足人才数量和质量上的需求。  基于公司的战略方向以及业务痛点，经过与高层及业务部门的研讨，人力资源与行政管理部门最终确定以“一个主线两个轨道”作为培训切入点。一个主线，即通过人才能力提升助推业务发展；两个轨道，即实现业务场景下能力的提升，以及关键指标的提升。

在此背景下，金地物业启动中层管理者“动车项目”。项目基于中国动车模型的思考，由片区项目总经理与6个片区组成动车组，片区项目总经理为列车长，不同片区为每一节车厢，由列车长引领各自片区快速进攻，在快速适应团队转型的同时高效完成业绩目标，通过战训结合，最终实现片区人员能力与绩效的双提升。

项目基于业务痛点，主要实现“三个激活”目标。一是激活个体，帮助中层管理者明确管理角色、树立正确的管理观；掌握核心管理技能、改善管理实践，解决岗位挑战问题；二是激活团队，通过打造精良的中层管理队伍，打破跨部门壁垒，促进理解共融；三是激活组织，项目实施过程中协同应对组织难点项目和重点课题；同时构建中层管理人才培养模式。

项目设计

在设计方面，“动车项目”将绩效目标与能力目标有效链接，实行双轨制培养模式。其中，绩效模型重点关注工作成就的做法，能力模型则重点关注完成任务所需要的能力。

此基础上，项目组基于目标，制订了三个策略。

一是基于4+1P人才画像，通过雷达侦测，梳理（业务场景下）需要的关键能力，通过战训结合的方式提升管理人才各关键能力项、“精准赋能”打造片区新模式人才队伍。

二是梳理影响各片区业务指标的难点，以个人课题、组织课题为抓手，通过行动学习思路，将业务场景中的现实难题，以学习课题的方式进行研究，并通过小组的方式共创、实战解决。

三是实施“631帮扶”计划，由公司主导，片区落实，集团支持，聚焦片区6个月辅导期，在流程建设、团队建设、业务赋能3个方面通过会议机制落实，全面、系统、快速帮助片区提升组织与业务能力。

项目实施

在项目实施过程中，为保证实施效果，动车项目特别邀请各片区总经理担任导师，提供资源并全程参与辅导学员成长，保障培训转化。同时，项目通过签订学习合约，以及全程积分制管理有效推动学员成长。

动车项目在具体实施方面，主要分为五个阶段。

一、前置摸底

该阶段，项目采用“532”需求调研模型，即50%的需求源自高层，30%源自业务，20%源自员工。项目首先聚焦业务现状和人才短板，通过与高管、业务部门访谈进行需求调研，了解人才培养痛点，以及业务重难点，探讨解决方案。之后，结合调研内容，在业务专家的协助下，确定岗位人才画像，从知识、技能、经验三个维度，梳理业务场景下的能力模型。最后，通过组织能力测评，选拔参训人员，因才制宜确定培养计划、开发培训课程。 

二、激活个体 

激活个人主要包括领导力与业务能力两个方面的提升。结合前期调研结果，项目针对组织架构的变化，重新梳理了岗位职责，并锁定以能力发展与行为改进目标，为学员提供定制化的赋能培训课程。  为实现学习转化，项目要求学员在线下自行组织片区研讨会，赋能团队，每月定期提交IDP成长计划；同时，在线上学员需要通过享学平台学习业务知识课程，并定期分享心得。此外，学员还需要提交业务管理案例和绩效述职报告。在实施过程中，通过前后测结果和绩效比对，项目实现了学员能力发展的量化，有效评估了项目效果，同时进一步明确了中基层经理人核心管理能力模型。三、激活团队

该阶段主要利用行动学习的结构化提问技术，按照“提出难题→澄清难题→重构难题→创新方案→行动计划→学习反思”的问题解决流程，进行课题研讨。项目通过组织圆桌会议，建立高效团队。通过向学员提供系统的思维方法，解决个人岗位难题和团队难题，并在此过程中进一步促进个人和团队的学习。通过“业务导向、问题导向”，项目有效打造了能够处理挑战和持续学习的企业文化。

四、激活组织

在前期的调研访谈中，项目梳理了10多项实践课题，经过多方研讨，最终确立4个核心实践课题。项目将学员进行分组，并安排高层担任课题组导师，兼具“绩效线、能力线”两个维度。课题依然采用行动学习的方式运营，通过“界定问题→分析障碍→制定方案→行动计划→管理决策→总结反思”的流程，在最终达成课题目标的同时，实现组织与个人的提升。

五、总结评估

项目最后阶段，会组织学员就个人课题、团队课题和组织课题进行成果汇报，详细阐述每个课题的实施计划和解决方案，并接受导师点评。高层评审团将进行现场打分，评出优秀学员和优秀导师。

项目成果

截至2019年底，动车项目共培养24位学员，全部完成学习任务，其中10个人在培训中完成转岗、晋升，其余人员入选“后备人才池”，优先任用。项目最终成果主要体现在三个方面。  在个人层面，通过对学员关键能力项的前后测评，项目有效实现“激活个人”的目标，IDP核心能力平均提升6.78%，片区作战管理能力全面提升。  在团队层面，在学员赋能团队的过程中，产出了“辅导团队、激励团队”的案例集锦，提高了中层管理者的管理意识，有效“激活团队”，降低了技能序列员工的流失率。  在组织层面，动车项目借助行动学习，帮助管理者掌握解决问题的新思路。通过建立课题组的研究方式，围绕各片区业务痛点、难点，输出解决方案，有效“激活组织”，驱动公司业务发展。

来源：CSTD人才发展平台