在咨询培训行业多年，在咨询培训行业多年里总会听到很多种声音，其中最强烈的是：业务部门不支持我们（或是不能满足业务部门的需求），业务部门与培训部门之间的“爱恨情仇”似乎成了一段难以绕过的旋律，两者之间的摩擦与隔阂，充满了误解与期待。然而，正如每段复杂关系背后都隐藏着和解与成长的可能，业务部门与培训部门之间的鸿沟，同样可以通过构建并逾越“价值链”来实现和谐共生。

培训人其实需要一条价值链，这个价值链涵盖两个层面：

第一层：人才发展价值链；

第二层：培训价值证据链。

理解“价值链”的双重含义

在探讨如何逾越这两条价值链之前，我们首先需要明确它们的内涵与意义。人才发展价值链与培训价值证据链，不仅是理论上的框架，更是实践中的指南针，它们共同指引着培训部门如何更有效地服务于业务部门，促进企业的整体发展。

▷  人才发展价值链：解答企业做人才发展的意义及思想

其实企业的培训经理也需要回答一个问题，为何要做人才发展？意义何在？

相信很多人会说：人才难以招聘，所以需要培养，也有些人说：人才留任….或许你会听到很多种声音，我在咨询行业多年时间里也会听到极少的人说为了战略落地、文化传承与组织变革而做人才发展，但是我再深入询问，你是如何做的？极少一部分可以回答出来。

在安迪曼咨询过往的行业研究中，通过访谈70多位业务高管和培训负责人梳理出来“人才发展价值链”（如图1所示），这个价值链是用于回答业务高管以及企业老板我们做人才发展的价值在于哪里。

图1：人才发展价值证据链模型

人才发展价值证据链设计的模型，而不是一个既定的人才发展价值链。根据这个模型，培训管理者需要“以终为始”地进行人才发展在组织中的作用究竟是什么？

从研究结果表明，企业管理层期望培训最终能够帮助到组织战略落地、企业文化传承一集组织变革推动。

每个企业对培训的终极期望不完全一样，有的企业可能只需要培训，有的企业可能只需要培训满足其中一项或者两项，有的企业则需要培训在三大方面都能够助一臂之力。

基于终极期望的梳理，再反向推到需要有哪些培训“产出成果”达成才能支撑“终极期望”的实现。培训产出成果一般就归类为企业文化养成、业务结果指标实现、人力资源指标达成三大类别。以此类推，当有哪些“过程展现”时，表明企业人才发展工作在实现“产出成果”的正确方向上。最后，再推导出需要把人才发展工作聚焦在那些方面才能确保“过程展现”的出现。

在人才发展价值链推导和设计的过程中，有两个抓手需要特别关注的：

1.人才发展需要与组织发展对接。人才发展属于人才管理的一个部分，人才管理与组织发展均有组织战略目标决定，同时连接二者的桥梁也就是战略目标。

组织发展的要求是与企业的业务系统构成息息相关的，业务系统的运转决定了需要多少数量和能力水平的人才。

从这个角度来说，组织发展的需求是人才发展工作开展的直接输入。在人才发展价值链的设计过程中，缺乏了对组织发展因素的考量，则很难确保人才发展做到“上接战略”。

2.人才发展需要与绩效结果相关联。人才发展工作是否能够顺利推动取决于它与业务的联结程度。只有当培训从初衷、内容、形式直到结果都紧紧围绕业务方工作的开展，则所设计的人才发展价值链才能做到可操作、可衡量。

▷  人才发展价值链：解答企业做人才发展的意义及思想

培训价值证据链则是对培训工作效果的直接证明。它要求培训管理者在项目实施过程中，建立一套科学、系统的评估体系，收集并分析相关数据，以客观、量化的方式展现培训成果。这一链条的构建，不仅有助于提升培训工作的专业性和可信度，更能为业务部门提供有力的决策支持，促进双方之间的沟通与信任。

来源：培训杂志