世界上没有不会出问题的企业，再伟大的企业也总是存在这样或那样的问题。按照其影响范围和伤害程度，我认为企业的问题大致可以分为三类：

第一类属于低风险问题，呈现出散发、偶发、个别、局部等特征。这些问题对企业的影响有限，通常靠问题所在团队或个人的努力即可解决。

第二类属于中风险问题，通常存在于组织的个别团队、职能条线或业务单元，会显著影响所在团队、职能条线或业务单元的业绩。

“职能条线”与“业务单元”

这里提及的“职能条线”概念是指从上到下纵向排列的，贯穿总部、中层、基层一线的，以特定职能为职责的集合体，如安全质量管理等职能条线；“业务单元”概念则是指集团公司所属的二、三级企业等生产经营实体。

第三类属于高风险问题。它们可能是因第二类问题管理失效而造成外溢、蔓延至企业其他团队和职能条线的，也可能是因企业战略方向出现重大偏差、重大决策失误继而导致企业发展难以为继的，还可能是因企业核心团队、领导班子管理失效导致问题自上而下蔓延开来，以致人心涣散、业绩断涯式下滑的。

由此可见建立防错纠错机制、做好问题管理，既是企业领导和各级管理者的重要责任，也应是素有“企业保健医生”之称的培训部门应当履行的重要职能。

通过“收集问题/问题入库—分析问题/提供解决方案—实施方案/解决问题—评价效果/问题出库”，培训部门可以建立起动态的“问题库”闭环管理流程，确保企业的健康、高质量发展。

问题管理流程图

1收集问题以问题入库

作为问题管理流程的第一个步骤，本环节主要需要把握住三个要点。

持续搜集“第一手”信息  

培训部门可以通过列席企业重要会议、业务系统专业会议、员工能力测评、培训需求调查、专项检查分析会议、学员座谈会等方式，深入到企业经营管理各个层级当中去，亲自着手搜集问题，确保“第一手”问题信息的全面性和准确性。

广泛掌握“第二手”信息 

 第一手信息具有一定的时效性要求，第二手信息则更强调来源的广泛性和问题信息的准确性。

培训部门要通过关注企业动态、阅读企业会议文件、报告、重要会议记录，以及与企业内外审计机构、党委巡视巡察机构、纪检督察、安全质量管理部门、绩效管理部门、各业务部门等建立密切联系，及时将其收集到的问题纳入“问题库”中进行管理。

过程中，培训部门需要畅通问题信息来源渠道，反复研究问题信息，核实相关数据，确保“第二手”问题的准确性。

精心撰写典型案例  

培训部门要善于从问题类型的代表性、典型性、发生频率、造成损失等要素综合考虑，收集典型素材以供编写典型案例。

撰写时要按照案例编写规范精心撰写，除了写明问题基本背景、基本（错误）做法、造成后果、问题人员处理等基本情况外，还要分析导致问题的原因和正确做法。问题案例应纳入员工学习和培训的学习资源进行管理，既可作为课程教学，也可用于学员研讨，还可供员工自学。

2分析问题以规划解决

想要分析解决问题，培训部门乃至企业要事先组建问题解决项目小组，形成跨部门协同机制。

当问题尚处于低风险状态时，培训部门只要做到密切监控即可；当问题处于中风险状态时，培训部门应立即向相关领导报告，并与人力资源、业务条线管理者等相关方组建问题解决项目小组，负责分析问题、开发解决方案、实施方案、评价实施效果；

而当问题已经达到高风险状态时，应向公司主要领导汇报，并成立以主要领导或其指定的其他公司领导为组长的项目小组。

在根据实际需要建立问题解决项目小组后，培训部门还应与小组成员保持高度协同，做实问题分类管理，建设企业问题信息库。培训部门要以企业组织机构架构和岗位族群（即同一职能序列下不同层级岗位的集合）为基础，建立“组织问题信息树”，确保“问题”与特定的岗位族群形成对应关系，并细化至具体的岗位，防止问题与岗位族群或具体岗位错配。

组织问题信息树

在对应关系确定的基础上，我们还可以做好岗位行为的分析，确定导致问题的岗位行为、行为类别、贡献度以及优先级。

问题归因分析表

3实施方案以解决问题

在具体方案实施过程中，最重要的是明确责任，制订推进计划。问题解决项目小组应划分出职能部门、人力资源部门、培训部门以及其他参入方的具体职责，并且在制订推进计划时，明确目标、阶段、起止时间、验收标准、保障措施等。

方案实施期间，可以按照“做试点，勤复盘，开模具，定标准”的十二字要诀铺设展开工作。

如果解决方案涉及相关方较少，实施效果可控，可以不做试点；如果解决方案涉及面广，阻力较大，就应先在一定范围内进行试点。

在试点时，我们一定要及时进行过程复盘和试点项目总复盘，必要时可进行两轮试点、复盘，并不断迭代，以确保方案科学、操作性强、过程可控。在上述动作的基础上，我们可以逐渐产出和确定最终的解决方案和验收标准。

面对中高风险问题，我们可以按照“广动员，配资源，提能力，强推广”的思路实施解决。

解决中风险问题，可以由各分管领导牵头，条线管理部门组织召开职能系统专业会议，进行思想动员，统一认识，解读解决方案；

而解决高风险问题，则需由公司领导组织召开动员大会，配备必要的资源，进行安排部署。如果解决过程需要专门操盘团队的，培训部门应积极对接相关需求，开展专项培训和资质认证，确保其具备实施解决方案要求的能力。

4评价效果以问题出库

在最后一个环节，企业和相关团队需要注意坚持目标导向、构建长效机制、坚持奖罚并举、问题销号出库四大要点。

在目标导向的语境下，相关团队要把“问题是否消除、绩效是否提升”作为主要的工作评价标准。各职能条线的管理部门则应抓住问题解决的机会，整章建制，优化管理流程，建立长效机制，预防同类问题的反弹。

在方案实施和评估评测期间，要坚持奖罚并举，对操作规范、实施效果好的标杆单位进行表彰奖励；同时，由培训部门负责整理萃取其先进经验，纳入企业知识资源库，实施知识管理。反之，应予以相应处罚，并责令整改。

培训部门在该环节应根据评价结果，对所有发现、入库的问题以及实施、评估的解决措施等实行严格管理。对尚未得到根本消除的、长效机制尚未建立完善的问题，应当在一定期限内按规定将之纳入管理监控范围；而对于有利于解决方案实施效果且预防机制完备的问题，培训部门同样要做到及时跟进响应，尽快销号出库。

总而言之，从事企业培训工作，唯有“有为”才能“有位”。在众多行业身处下行区间，降本增效越来越多地成为企业管理主题的背景下，主动服务企业问题管理正是大势所趋。我们企业培训部门唯有借此机会主动拓宽职能边界，才有机会赢得更广阔的舞台

来源：培训杂志