绩效管理的视角转变：从个人目标转向团队目标的管理诺和诺德意识到，在复杂多变的VUCA时代，企业的管理理念与方式需要具备更高的灵活性，从而更好地适应变化的市场现状。在绩效管理的工作中，诺和诺德也在不断探索更符合VUCA时代变化、企业战略方向的新管理路径。

视角转变的原因聚焦于个人目标的不足在实行传统绩效管理的过程中，诺和诺德发现这种以考核个人量化目标为主的管理方式，虽然较为清晰（容易量化、容易表达）、便于管理（管理者与员工容易接受、推行与调整的阻力较小）、较容易与激励挂钩。但在要求持续创新、不断变化的环境之下，聚焦于个人目标的管理会有如下几点不足：

难以实现深入和持续的激励首先，聚焦于个人目标的绩效管理在目标分解时，仅以员工以往绩效情况和当前市场变化为依据，为同级别的员工制定相似的业绩指标。其次，在考核时中仅以员工是否完成其个人指标为评判标准。

这样的目标分解与考核方式容易导致表面公平。一方面，在目标制定过程中并没有考虑到不同员工的特点与潜力；另一方面，在考核时，员工会过分关注或对比其在完成目标过程中的难易程度、付出与获得。表面公平所导致的员工内耗，使得已有激励体系难以对员工的积极性产生持续的正向牵引。

缺少管理的及时性与如实性传统个人目标的多为管理者主导设定，但在大环境变化迅速的当下，管理者很难快速地了解外部变化，也难以对目标进行及时调整。当下员工能力的变化也同样迅速，对于主要“管事”的管理者而言，他们较难察觉员工能力的变化情况，这导致了管理者容易设定不符合当前员工实际能力的目标。

员工对企业战略的认知模糊当员工难以参与到目标制定环节中时，员工对于业务变化的感知会比较弱，同时也难以了解当前业务挑战与自身能力的匹配度。当对员工绩效的考核仅关注其个人量化目标的达成时，员工难以认知到其个人目标与企业战略的相关性，以及个人对企业战略实现的支撑度。

这样的情况会导致员工对于企业战略目标的认知模糊，以及员工不关心个人目标之于组织战略的价值何在，与公司战略方向的一致性何在。这样的不了解与不关心阻碍了企业战略在各层级中的落地。

聚焦于团队目标的优势当视角聚焦于量化的个人目标的管理不再适用于当前环境时，以行为目标为载体，聚焦于更大的团队目标实现的管理方式应运而生。这样的管理方式，一方面可以弥补聚焦于个人目标管理的不足，另一方面也可以促进企业战略的落地。

自发、可持续的激励当向员工强调团队目标的重要性、并将每一个员工的努力都与团队目标的完成进行关联时，员工会深切地感受到自己在为团队战略的实现添砖加瓦。对于员工而言，TA完成工作时更有成就感。进一步，团队目标也起到了使员工自发承担更多工作的激励作用。

充分发挥员工能力，确保管理的及时性与如实性在进行团队目标绩效管理的过程中，团队成员处于被授权、被信任的环境中，他们可以根据自己的能力潜力，修改目标。如果员工认为目标不符合自身能力或当前市场情况，TA有权依照自身的能力，对其所要承担的团队目标进行修改。

这样一来，以团队目标作为管理对象既可以让团队成员充分地发挥他们的能力，又可以实现绩效目标随市场与员工能力变化快速、如实地调整。

推动企业战略的落地当员工有更多的机会参与到目标制定环节中，他们可以自发地了解当前的业务变化、业务挑战，同时了解其在团队目标实现过程中的贡献点。

这样一来，以团队目标作为管理对象可以加深员工对于企业战略的理解度，有利于自上而下地推动战略的落地。

团队绩效管理的定义与目的在明确了视角转变的必要性后，诺和诺德则开始着手开始了团队绩效管理。那么，在诺和诺德，什么样的绩效管理才能被称为团队绩效管理？实行团队绩效管理又有何目的？

→  定义在诺和诺德，团队绩效管理可以理解为为了达到团队共同的业绩目标，而实施的管理动作。它需要同时符合下面两点要求：  ▪  绩效管理的目标和团队中所有成员相关。既可能是直接相关，也可能是间接相关  ▪  制定目标的时候，需要与团队所有成员达成共识

→  目的相比于更追求短期效率的个人绩效管理，团队绩效管理更为关注公司长期战略的落地以及长期可持续的成功。

通过对团队目标的管理，诺和诺德希望可以激发员工的创新意识，鼓励员工挑战现状，促使员工将关注点放在如何将事情做得更好（而非仅仅完成某项任务）。通过鼓励员工完成个人工作范围以外，但对团队有所贡献的事情，促使企业战略的落地，并为未来的长期成功埋下伏笔。

实现团队绩效管理的基础诺和诺德认为，当外部环境强烈要求着绩效管理变革，且企业内部具备变革条件时，团队绩效管理需要才能较为顺利地实施。

VUCA时代对于管理变革的要求是许多企业均有共鸣的，在此现状下，诺和诺德认为企业内部需要具备的以下两个条件，才能为管理变革提供合适的土壤：

→  企业盈利前景较好，有完善的绩效管理体系当企业不再挣扎在温饱线上时，可以将发展重点放在长期的战略实现与创新上；当企业不再需要投入精力去构建基础的绩效管理体系时，可以更多地去思考管理的变革与迭代。

→  相互信任、以集体荣誉感为重的组织文化在这样的文化之下，高层管理者会为团队目标的实现提供相应的支持，同样这样的文化也会减少员工对于个人需求不满足的担忧，将关注点置于团队目标的实现中。

教练技术辅助团队绩效管理的实现诺和诺德团队绩效管理，具有目标设定与推行、过程监督、结果反馈、激励奖惩的四个步骤。在管理的过程中，HRBP负责流程的把控，并通过团队教练技术，帮助团队成员更好地理解与达成目标。

团队绩效管理的目标灵活多变，同时希望员工在灵活的管理流程下，实现突破性的变化。而教练技术可以很好地契合团队绩效管理的特点，利用集体智慧，高效地解决变革管理、内部沟通中的挑战。HRBP从以倡导相互信任的企业文化为基础，从业务视角出发，通过教练技术不断引导团队成员实现创新、挑战现状。

团队目标设定不同部门、不同职级的员工承担不同的团队绩效目标在诺和诺德，团队绩效管理适用于所有的团队，但对于不同团队、不同职级的团队绩效目标会有所不同。

例如，对于工厂中的基础操作人员的个人绩效会与班组的产出挂钩，同时企业会更加关注他们的个人行为是否为团队共同目标进行了贡献。这里的个人行为既包括可预见的行为，如老员工对新员工的培训，同时包括不可预见的行为，如主动为病假同事承担工作、提出改善工作环境的建议等。

对于操作人员的主管们而言，企业既会关注他们所管理团队的实际产出，也会关注他们对更大的部门、对企业文化的贡献。例如，主管是否有向其他部门分享自己的最佳实践、是否促进了企业文化的落地。

对于销售团队而言，企业会削减销售个人奖金和个人目标之间的挂钩，促使销售人员们着眼于整个区域销售目标的达成。同时鼓励销售员工不仅关注业绩数字，同样需要关注他们的行为是否对跨部门的合作、企业社会责任、企业名声有积极影响。

团队绩效目标的构成：以生产厂为例在诺和诺德，团队绩效目标既包括量化目标，也包括行为目标。虽说量化目标容易设定、容易管理，但也存在不如实、不及时的不足。因而，企业设定了符合公司使命的、各团队员工需要共同遵守的行为目标。对于员工个人而言，需要根据自己团队所分配到的量化目标与行为目标，设定自己的量化与行为目标。

量化目标对于生产厂而言，量化指标衡量着各工厂对于生产目标的实现情况。其中包括例如产量，效率（OEE），成本（报废率等）等指标。在分配量化目标时，企业会将整个工厂的大目标分配给各工厂共同协商，各生产部门可以设定合适自身的目标。

行为目标基于对企业战略的理解，诺和诺德工厂设定了三个行为目标的方向，分别为趋势、学习、创新。员工可以根据自身情况，设定这三个方向下的具体目标。诺和诺德工厂所确定的三个行为目标的方向，既符合企业战略目标，又能真正激励员工，使员工对企业战略有更深层的理解。

☞  趋势：通过好的行为，实现企业长远目标的实现。例如，当工厂希望其的生产效率在可以在长期内保持增长，那么员工就要去思考哪些行为可以促使长期增长，维持何种工作状态才能支撑到企业的长期发展。

☞  学习：通过好的行为，促进企业的学习氛围。与学习相关的行为不仅包括通过学习胜任当下的工作，还包括通过自身的潜力或特点，带动团队的学习氛围。

☞  创新：通过好的行为，促进企业的创新氛围。对企业创新氛围有正向带动的行为均属于创新行为，例如分享可以改善生产环节的实践案例等。

在以团队为单位进行管理的视角之下，诺和诺德并不会对员工设定强制的量化目标。员工只需要确保自己的行为符合行为目标，对团队的量化目标进行贡献，并及时根据团队量化目标达成情况，以及所遇到的挑战变化等情况及时调整自己的工作侧重点。

在这样的目标设定方式之下，员工个人的奖金与团队目标达成情况（团体奖金部分，团队成员均享相同比率）和个人行为展现（个人奖金部分）挂钩。

与传统绩效管理不同的是，诺和诺德的团队绩效管理不对员工的量化目标做强制要求，其量化目标也同样不与奖惩挂钩。取而代之的是，更为看重员工行为目标的达成：诺和诺德认为，从长期主义的角度来看，行为的正确可以带来结果的成功。因此，量化目标对员工而言更多的是提醒其是否在一定阶段内有所进展，而非展现员工的绩效情况。

这样一来，绩效管理的流程变得更为灵活。企业的长期目标不应仅仅通过量化数字来衡量，但诺和诺德认为，员工不断进行的、符合企业战略的优秀行为是企业可持续成功的关键因素。

团队目标的推行当明确了团队绩效目标的构成后，HR们则需要着手推进团队目标在团队各层中的落地。在推进目标落地的过程中，诺和诺德遇到了不小的挑战，也同时发现了变革管理与内部沟通的重要性。

推行团队目标落地过程中遇到的挑战首先，对于基层员工而言，理解企业战略并不是一件易事，同样较难明确个人的行为与企业战略之间的关系。

其次，员工接受行为目标时存在顾虑，他们会考虑到完成行为目标的过程中的得与失。

挑战的解决思路：引入教练技术，辅助变革管理与内部沟通针对员工难以理解战略、对行为目标有所顾虑的挑战，诺和诺德意识到仅靠自上而下的目标分解不足以实现团队绩效管理的目的。从业务视角出发，了解业务心声，才能更好地解决问题。

▪  权力下放，通过工作坊达成共识基于相互信赖的企业文化，在目标设定阶段，诺和诺德会将目标设定的权力下放给各级的员工。员工有权利根据自身能力与特点，设置自己的行为目标。

具体而言，HRBP会通过工作坊的形式，聚集各级员工一同讨论他们对于行为目标的看法，消除大家的顾虑。在目标设定的阶段的共创讨论，让各级员工了解到他们是有能力参与并影响目标设定，使得他们更愿意接受行为目标。

在工作坊中，HRBP会借鉴教练技术，通过教练式的谈话技术，不断地引导员工说出他们内心的真正想法，收集更为真实的业务情况。

▪  战略解读，解释行为在各级员工对行为目标达成共识后，HRBP需要进一步确保各级员工理解未来战略的挑战，并且理解每种行为背后对于战略的支撑意义。

HRBP需要帮助员工拆解、解读战略，并收集战略理解度，确保各级员工都清楚战略和自己行为的相关之处。而后，HRBP将帮助各级员工明确哪些行为目标可以支撑战略的发展。同时，HRBP需要对每项行为进行解释，形成“行为词典”，便于员工查找、理解行为目标。

在帮助员工制定行为目标的过程中，诺和诺德的HRBP同样运用了教练技术。启发员工去思考能否将当前的目标完成得更好，如果目标不合理，能否提出改善思路。

以领导力为载体，以教练技术为工具，促进反馈与沟通由于行为目标有别于传统的量化目标，绩效沟通与反馈的工作对业务经理提出了较高的要求。因此，HRBP会通过大量的内部培训，帮助业务经理与团队成员理解反馈的价值。

→  对经理的培训：诺和诺德认为，业务领导的领导力是影响反馈与沟通工作能否有效进行的关键因素。因而，HRBP会以coaching技巧培训业务经理，让经理学会如何及时反馈，以及反馈的价值。

→  对团队成员的培训：员工需要关注好的行为可以为员工自己带来哪些成长，为团队带来哪些好处；同时员工需要了解如何为同事提供反馈。

综合评定，内部广播、奖励优秀行为当绩效管理的流程在团队视角下变得更为灵活后，与行为目标所挂钩的激励也更为灵活与及时。

为了体现对员工优秀行为的关注与认可，同时让员工对其行为的价值有更切身的体会，诺和诺德将一年一次的奖金激励改为了及时嘉奖。团队管理者在提前与团队员工协商好的奖金分配原则下，在不超过团队奖金预算的范围内，可以全权决定奖金的分配方式。

来源：人力资源智享会