上海细胞治疗集团是一家专注肿瘤和抗衰老研究的综合生物医药与医疗公司。以“让细胞改变生命的长度与丰度”为使命，目前已形成集细胞药物、核酸药物及抗体药物底层技术于一体的细胞Future新药创制事业群(CFBG), 和集基因检测、细胞冻存、以免疫治疗+为特色的研究型肿瘤医院为一体的细胞Plus医疗健康事业群(CPBG), 打通了细胞治疗闭环产业链。
同时，公司提出白泽计划：10年，60%的癌症病人肿瘤消退，60%的老百姓用得起；30年，使人健康、美丽的活到天然寿命(120岁)。白泽学堂正是基于这样的企业愿景，承接“传承白泽文化、激发组织活力；助力员工发展、促动战略落地”的使命。
企业可持续发展的背后，是人才可持续发展。白泽学堂的价值就是为人才提供更多机会，到企业中发挥他们的价值，牵引企业发展。
白泽学堂人才发展体系以4大私塾为基础，基于6大文化建设基石，借助资源管理体系和学习平台，为员工打造全生命周期能力提升体系，同时借助业绩提升核心项目，推动整个业务战略的落地。
任何人才发展体系都不是单独存在的，它一定是一个系统中的一部分。每年开年，白泽的培训人都会加班加点，做什么呢？解码业务战略，只有搞清楚SBP才能导出HRP，进而输出人才发展的全景图。
近两年，白泽学堂采用双通道实现员工的全生命周期管理。当一个新员工进入公司，我们首先要对他开展180天的文化融入和岗位技能成长培训。之后，有管理潜力的人才将前往管理通道，结合战略与文化要求，基于角色定位和工作任务及场景，明确能力与技能差距，输出可落地的培训需求；另一些有专业潜力的人才前往专业通道，这要求我们必须要了解整个技术通道的岗位职责有哪些，所承接的业务流是什么。进入具体业务场景，我们会开发相应的学习地图打造培训矩阵，同时也会与晋升、薪酬相关联，激发学习动力，保障学习效果。
企业发展好坏与整个生态的兴衰息息相关。因此，我们不能只关注自己成长，还要助力他人成长。白泽学堂会结合渠道商各自的业务流，基于渠道商全生命周期的管理理念，设计陪跑项目，帮助他们做好生意，促进渠道商业务增长，进而促进上海细胞整体战略的落地。可以说，白泽学堂在生态赋能上也已经迈出一大步。
1一个新员工的成长路径——双轮驱动、左业务右管理
一、新人三级培训体系
前面提到新员工成长的双通道，那如何发掘他们的潜力，寻找适合的通道就很关键。因此，我们构建了新人三级培训体系。
什么叫三级培训体系？就是集团级、公司级、岗位级。
一个新员工来到上海细胞，首先会参与集团级的培训，包括一些基本的文化、集团业务以及制度的介绍，很多公司新员工入职都会有这样的基础培训。之后他会进入到各家子公司，这就会涉及到子公司特有的文化、业务形态以及制度流程。最后，当然也是最重要的，是他进入岗位之后的学习实践，这里我们构建了五有体系。
一个员工进入公司之后，首先必须要有目标，根据目标制定具体计划，我们HRBP以及新员工的上级在他们入职前后一周，就会提前制定岗位培训计划。有计划就必须安排跟进，同时我们坚持“选拔大于培养”的原则，跟进之后必然有考核，有评估。除了员工自身的学习安排，我们也会通过标杆打造，师傅带教等方式辅助员工成长，整个过程中，HRBP、带教、上级均会给予辅导和反馈。其中BP组织的新员工面谈提纲，是基于组织诊断逻辑而设计的，最终的产出不仅可以了解新员工的素质能力，更能发现组织优化的有效着力点。
二、管理三级领导力培养体系
前面提到员工后续会进入两个通道，其中管理通道分为基中高三级。在此基础上，我们构建了三级领导力培养体系，其中最核心的是干部模型。在董事长的带领下，白泽学堂最初经过一个月共创，形成了与上海细胞企业文化紧密关联的干部 “四抓五力”模型。
在此基础上，我们开设了面向基层管理的“90天管理转身”，面向中高层管理的“干部班&领航班”，以及面向管理高潜储备的“菁英班”。
其中，基层管理培养包含了“理论-研学-实践”的过程。项目精准定位上海细胞基层管理者的11个真实管理场景，结合干部“五力”模型，引入教练技术、企业文化，帮助基层管好业务、带好团队。对于各个场景下，知识点如何落地到技能，技能如何转化为能力，HRBP首先会自己跑一遍——从小试到中试，只有我们搞通了，会用了，能感受到成功了，才有信心去复制给个业务团队。同时，培训结果会与晋升高度挂钩，最终结业通关答辩未通过的一律不予晋升。
在基层培养过程中，我们设计了赛马机制，通过实时评估选拔突出的员工进入下一个培养阶段——高潜人才培养。
高潜班的目的是为公司战略性人才、经营性人才做储备。项目以IDP为主旋律，高度重视学员个人发展，通过大量使用教练技术和NLP（神经语言程序学）等心理学工具，探索学员能力上限，同时结合“721”在“人、事、网、书、课、测”等多个维度配套设计相应内容，帮助学员实现心智模式跃迁。
高潜人才培养，不仅仅要关注人才自身成长，更要发挥其示范效应和引领作用，通过岗位经验萃取、学习成果输出，帮助学员转型成为文化传承者、知识传递者，让优秀人才的飞轮滚动起来，让整个人才发展更具可持续性
前面提到高潜人才培养是以IDP贯穿全程的，过程中围绕IDP会持续融入辅导、复盘、分享、优化等举措，帮助学员去反思、去迭代、去提升。
接下来，当这些高潜进入到中高层，包括面对现有中高层，该怎么培养？白泽学堂主要借助干部“四抓”模型，同样是以文化为主旋律，融入一些教练技术，进行设计。但更多不是赋予他们什么新的知识或管理技能，而是让他们有能力打破固有的思维方式，以新的姿态带领公司在新环境下继续乘风破浪。
三、专业通道人才培养体系
在管理通道的另一端，我们主要提炼了两个分支，一个是技术人才培养，另一个是营销人才培养。
到了技术人才培养层面，你会看到很多专有名词，这对于非专业出身的HR或者培训人来说是很有挑战性的，一些从业务岗位转型的HR在这方面会更具优势，而对于其他HR来说，则需要主动了解、学习和梳理业务流程，这些时间精力不能省。白泽学堂设计的所有专业类培训，都是基于业务流分析并找出核心技能点来设计的，这就保证了培训的精准度。包括很多企业会面临行业的特殊性，就像我们在CAR-T方面，是找不到人才池的。你没有太多可参考的标杆或经验，如果再不去搞清楚业务流，那就很难形成一套精准的技术通道的知识地图，帮助业务实现系统提升。
而在技术人才培养方面，我们同样关注优秀标杆、潜力骨干的挖掘。通过培养技术负责人、带教导师，大大压缩技术人才培养周期，我们逐步建立自主的CAR-T生产型人才池，解决了业务部门面临的行业人才匮乏的痛点。
最后是营销体系。每家公司都有营销团队，他们是创造业绩，给我们“输血”的，可以说营销人才的培养对企业发展至关重要。白泽学堂基于阿里营销培养体系内化融合，最终采用7个阶段设计，实现整个销售管理基本动作的落地。
通过项目实施，我们帮助业务部门建立了销售数据漏斗模型，构建了高频场景下的销售模式和话术，并为生意伙伴有效赋能，进一步加快销售人才培养速度。同时，在销售管理方面，通过建立“三报三会”报表管理机制，项目工作跟进复盘管理机制，完善人资与业务协同管理机制，大大提升销售管理的效率。
可以说，正是白泽学堂以业务为本，为业务赋能，才能够取得业务部门的信任，得到他们全方位的支持。
2可持续的人才发展体系如何规划
人才兴企业兴，要想企业长久发展，人才的可持续发展就尤为重要。前面提到近两个月我们在做整个战略的解码和落地，基本明确了白泽学堂今年的目标——实现人才端到端的业务赋能。
什么叫端到端？就是让一个员工从入职到成为公司关键岗位人员之间，要有一系列连贯、有序的设计。前面提到新人有画像，我们会不断迭代将其作为招聘人才画像的评估标准。而在入职后，我们会提供全周期的成长培养计划，将责任落实到每个关联方，同时明确每个阶段的侧重点，最终帮助他们成长为公司需要的经营型、战略型人才。
在打通端到端人才培养流程之后，我们要做的就是不断关注和发现新的变化、新的需求，对我们的通道和节点持续改善精进，这也是我们做战略解码的原因，方向有调整，你的节点如何安排、如何连接肯定要跟着动的。当然这个过程中我们也需要组织层面提供一些支持，比如通过人才与组织盘点，可以发现人才需求端某些岗位人才池少、难招聘，或是培养成本高，这对我们培养策略的确定同样具有指导意义。
来源：CSTD人才发展平台
