作为集基础研究、产品开发、生产销售于一体的国家级高新技术企业，贝特瑞新材料集团股份有限公司（以下简称“贝特瑞”）成立于2000年，隶属于上市企业中国宝安集团股份有限公司。伴随着新能源革命和双碳政策的时代背景，凭借自身实力与积累，贝特瑞在营收、产能和规模上快速并持续增长，这对组织与个体能力发展都提出了更高要求和挑战。
为了在激烈的竞争中保持并扩大优势，贝特瑞亟需立足组织战略发展需要，加快布局关键业务、关键群体、关键能力培养策略。其中，面向中基层管理者的储备计划作为“人才培养体系”拼图中不可或缺的一块，成为贝特瑞人才发展团队的重要工作方向之一。
基于此，面向非管理序列业务骨干的“潮涌·后浪班——高潜骨干管理转身赋能”项目应运而生。该项目通过“测、学、练、考、评”五大阶段，结合行动学习、商业画布、拆书会、复盘管理等多种学习形式，有效提升高潜人员的执行力、影响力、思维力等综合管理能力，为组织高质量发展提供前进动能。
“潮涌·后浪班——高潜骨干管理转身赋能”项目推进图
萃取“4-I”素质模型
科学开发培养过程
根据组织对高潜人才的需求，该项目意在实现“有人用”“人好用”两大培养目标。前者希望借此机会更好地储备具有管理潜质的年轻骨干，通过前置培养与观察，为后续各业务条线产能提升提供强大的智力支持；后者则以提升业务骨干管理准备度为前提，对其各项管理能力进行赋能，从而为组织蓄满管理梯队人才池。
为科学、高效地培养高潜人才，项目组通过标杆管理者访谈、过往培养数据交叉分析以及内部相关资料等，综合整理提炼出高潜管理者“4-I”素质模型，并以此指导项目设计流程、教学内容与方向以及评估与考核等。该模型旨在通过提升学员执行力（Implement）、思维力（Ideation）与影响力（Influence），驱动他们持续改善（Improvement），从而打造螺旋式成长闭环。
“4-I”素质模型
基于“4-I”素质模型以及ADDIE课程开发模型，项目组将培养经过划分为“测、学、练、考、评”五大阶段循序推进；同时，结合训前访谈评测、行动学习、个人发展计划（IDP）、间隔式学习、线上线下混合学习等多种学习模式与技术，有效提升学员管理能力，加速其胜任管理岗位工作。
“测、学、练、考、评”项目全过程
融合测学练考评
环环相扣锻造管理人才
项目组通过选拔真正具备潜力的学员，并利用一系列科学的培养方法和手段，助力学员实现从骨干员工到管理者的华丽转身；同时，挖掘和激发学员内在驱动力，推动他们在管理的道路上一路成长、成才。其中，针对“学”与“练”的环节，项目组将二者有效融合，以“训战结合”和“刻意练习”的模式逐步促进学以致用，确保学员切实掌握管理知识与技能。
多维测评考核，优选高潜候选人
学员的自主学习意愿与态度，会对培养结果产生直接影响。因此，为避免“抓壮丁”的情况出现，项目组通过内部宣传，以员工自主申报为统一渠道，确保候选人均受个人意愿驱动报名。在自主参与的基础上，项目组还需挑选真正具备管理潜质的学员，以匹配管理梯队人才需求。
学习与引导并重，场景化训战传授知识
除了开展常规集中培养以外，项目组还采用行动学习、商业画布等训战方式，帮助学员在场景化学习与演练中
掌握相应的管理能力。
行动学习团队共创 为帮助学员尽快将所学运用于实际工作中，项目组设置了“群策群力工作坊”，并利用行动学习技术作为引导，帮助大家快速掌握团队管理能力。
商业画布推动换位思考 通过将个体比作为一家公司，帮助学员在理解企业发展模式、建立职业全局观的同时，能够以商业逻辑思考如何更快、更好地实现管理转身，并制定匹配个人发展需求的目标与规划。
建立职场综合竞争力 围绕“4-I”模型提出的软技能要求，项目组围绕树立自信、高效沟通、建立人际关系、提供正向情绪、掌握领导力等五大维度设计相应的学习内容，推动学员兼备软硬管理知识、工具与技能，帮助他们避免落入“知识陷阱”，并能以友善的态度与他人达成合作。
开展多类赋能工作坊 通过组织多主题、多类型赋能工作坊，细化提升学员全方位管理能力。例如，开展流程管理知识培训，让学员了解公司目前正在推进的运营与信息化流程，以便与组织同频共振。
间隔式刻意练习，助力学员跨越知行鸿沟
受到著名心理学教授安德斯·埃里克森（ Anders Ericsson）的著作《刻意练习》（Peak: Secrets from the New Science of Expertise）中有关学习的重要观点与理论的影响，项目组设计了“间隔式学习”方式，帮助学员对所学内容进行刻意练习，增强学习吸收效果，释放学员潜力。以“建立职场竞争力”课程为例，我们连续六周设置了每周半天的集中学习，并在课后布置实际工作中的练习任务，让学员回到工作场景中熟悉运用。
评培结合，加速学员职涯发展
在项目评估环节，除了采用考核机制与考试环节之外，项目组还将评估与任职资格等机制相结合，为学员职涯发展打通“绿色通道”。
构建学习与运营机制
确保培训交付质量
为推动培养项目与过程更具实用性，项目组围绕学习与运营机制采用多种管理手段，确保培训项目顺利开展，培训结果达成预期。
“赛马”与三重辅导机制，激活学习热情
项目组全程采用“赛马”机制，通过小组PK的竞争方式，并将各小组积分结果面向全司进行阶段性宣传播报，激活团队活力与积极性。
与此同时，建立讲师、促动师以及直属领导三方协同辅导机制，为学员提供全方位的学习保障。其中，讲师负责在课程期间传授专业知识与技能，并及时提供训练及辅导反馈。每个小组配备一名经理级的管理干部作为小组行动学习促动师，定期组织促动会与学员讨论行动策略，给予建议和指导。最后，直属领导负责把关学员的个人发展计划质量及执行情况，以及有意识地安排相应的历练机会并给予辅导。
提供“情绪价值”，强化运营效果
项目组认为，不仅学员需要在工作中运用软技能，培训项目运营过程中同样需要体现软能力。对此，项目组在追求分享“干货”的同时，还辅以“情绪价值”——通过营造“峰终效应”以及开展“模拟展会”，强化学员对学习的认同与情感连接，使得培训效果发挥持续深远的影响。
赞美式表达情感 赞美具有力量，学会正确的赞美也是激励团队的重要方法。在“建立职场竞争力”课程中，我们要求学员尝试发现他人身上的特质并通过撰写赞美卡来肯定对方。
毕业展会“一石二鸟” 项目组摒弃传统汇报式的结营仪式，而是设计“模拟展会”现场呈现培养成果。具体来说，每个小组即为一个“参展商”，每位成员将所学工具、方法、知识以作业图像的形式展示在展台上。各小组自行布置展台，并于展前练习结构化表达，以便现场呈现作业成果。
领导及嘉宾们则作为参展逛展的“客户”，手中握着积分票，对哪一小组的学习成果感兴趣就可以让对应的学员进行讲解。若“客户”听完认为不错，即可将手上的积分票投给相应的展位。
建立奖惩标准，杜绝不良学习现象
针对项目管理过程，我们设置了针对优秀个人、优秀小组以及消极对待学习等情况的奖惩标准，在组织内营造“你追我赶”的学习氛围，并摒除不良学习现象。
项目组通过系统化的培养手段，推动高潜骨干运用科学的管理方法和工具进行自我管理与任务管理，从而高效完成工作；同时，发挥影响力、沟通能力以更好地影响他人，形成良好的工作氛围与畅顺的跨部门合作，以及借助思维力和分析力，协助团队不断创新与变革。总之，“后浪班”为组织储备了一批有潜力、有干劲的后备基层骨干，有效填补了一线管理人才空缺。
来源：培训杂志
