如何更好地赋能业务，支持业务的长久发展，成为企业在设计员工培训体系和实施学习发展项目时考虑的重要因素，那么如何用培训达到业务、人才双提升的“共赢”效果，依视路陆逊梯卡集团给出了自己的答案。
依视路陆逊梯卡集团（以下简称“集团”）成立于2018年，由依视路和陆逊梯卡两家优势互补的企业合并而成，是镜片、镜架和太阳镜设计、制造和分销领域的全球领导者。集团将满足人们不断变化的视力健康需求和打造个人风格的愿望视为使命，致力于帮助世界各地的人们“见深行远”。集团拥有约19万名员工，采用垂直整合型商业模式，然而在组织层级中起到保障支持业务作用的运营部却缺少培训资源投入，为实现集中化管理、加深人才储备、促进团队融合，集团决定有重点地加大培训资源投入，完善员工培训体系，对组织中起承上启下作用的“班组长”层级进行系统培训，成功打造明星班组长学习发展项目，促进团队融合和组织的可持续性发展。
一、为什么目标对象是一线班组长
满足集中化管理需求：为配合依视路陆逊梯卡集团的全球运营总部战略，更好地推动集团在中国区的业务增长，推行集中化管理势在必行。从业务现状来看，依视路在中国区有许多工厂，主要包含1家独资工厂（上海）和六家合资工厂（丹阳及厦门），每家工厂都有自己独特的管理制度和文化基因，各自使用的运营语言不同，导致集团中国区各工厂之间的协同力度不足。
增强运营部对业务的保障作用：集团采用垂直整合型商业模式，在依视路，运营部是业务的坚实后盾和重要保障。2021年初，集团已经针对专业解决方案事业部的销售中层策划实施了人员发展项目，取得了良好反馈。有了事业部的培训经验作为参考后，集团着手对运营部进行系统性培训，以增强运营部对业务的支持力量。
加深人才储备：集团提倡“One Family”团队文化，希望通过班组长培训项目促进团队融合，振奋团队士气，提升一线人员保留率；打造人才交流及展示的平台，以加深人才储备。
完善员工培训体系：依视路中国区各工厂中主要有厂长/总监、经理/车间主任、班组长以及一线员工四个层级（见图一），然而培训资源并未实现四层级全覆盖，班组长层级没有受到系统性的培训：厂长/总监层级会参与集团全球总部及中国总部的战略及领导力培训；经理/车间主任会得到中国总部及各工厂内部的领导力培训；对于一线员工，他们也会接受工厂内部的操作培训。班组长层级是集团战略、政策上传下达的重要一环，也是与一线员工日常接触最频繁的角色，因此被选为此次项目的培养对象，重点发展。
图一 工厂员工层级
二、项目实施
明星班组长学习发展项目面向集团运营生产的一线高潜班组长开展，为期6个月，共有124位班组长参加。
第一阶段：明星班组长内训师TTT训练营
内训师TTT训练营是“明星班组长”三模块的前置动作，为期三个月，主要目标是从集团内部挑选出合适的人选（运营一线人员）担任内训师，在经过一系列的准备和培训后，他们将对集团中国区各工厂的班组长进行大批量授课，为“明星班组长”项目注入可持续性力量。
内训师TTT训练营分为准备、学习和试讲三个阶段：在准备阶段，内部提名的学员需要和上级领导进行沟通，共同确定一个3~6小时的培训主题；进入到学习阶段，学员需要培训两个模块，即“课程设计与开发”和“授课技巧及认证”。学员需要在“课程设计与开发”模块围绕先前确定的培训主题设计一套完整的学习体验，包括课程框架、课程内容、互动教学方法、课程开场和课程结尾，学员开发的课件会交由专家评审委员会点评；在试讲阶段，学员通过组内试讲和工厂试讲，收获反馈，参与内训师评审，加入到“明星班组长”后续项目当中。
第二阶段：基于胜任力模型的两大领导力课题行动学习
项目前期开发了适用于集团的一线班组长胜任力模型（见图二），项目组将两项核心能力即“现场管理实务”和“自我认知和认识他人”设计成两大领导力课题学习模块——管理自我及管理他人和现场管理工具，并确认了对应的产出工具，以行动学习为指引，让学员以小组的形式在真实的工作环境和项目中思考和改进工具的运用。
图二 班组长胜任力模型
01 明星班组长项目第一模块“管理自我及管理他人”
在“管理自我及管理他人”模块中学员需要学习角色定位、应急管理意识、细节意识以及沟通技巧，并在过程中推动管理工作清单和员工技能矩阵这两项工具实际运用并落地，并收集反馈和修改建议。
02 明星班组长项目第二模块“现场管理工具”
“现场管理工具”模块分为上、下两部分推进。该模块的上半部分，学员接受PDCA、SOP、早会管理、目标管理以及消除7大浪费的培训，并推动晨会管理和标准作业流程工具的应用落地；该模块的下半部分，培训的重点放在问题分析与解决（问题分析、创新思维、标准执行）上，产出快速反应质量控制和5W2H工具。
每一模块都包含任务打卡、贯彻实施以及课堂演示：任务打卡，各组学员代表向管理层分享工具应用的想法，并进行调整和确认；贯彻实施，学员完成工具试用，并收集反馈，及时和管理层进行工具矫正；课堂演示，每次课前学员就工具应用做分享演示，包含介绍工具应用、应用过程中的发现和反馈、如何推广三方面。工厂管理层作为评委，对学员的演示做出点评，并提供支持行动计划。
三、学习、体验两不误
01 课程线：以胜任力为基石，行动学习为模式，工具落地为成果。项目组紧密结合学员画像和项目目标，将“70-20-10成人学习法则”方法论融入到项目设计当中。
高挑战性的课后作业：明星班组长的两大模块都设置了课后作业，完成学习后，学员需要交付以工具落地为核心的高挑战课后作业；项目组还设计了“工具落地金点子征集”，以此鼓励学员提出对工具的改进意见、建议，时刻保持持续改善的思维。
多方赋能：项目组致力于给学员提供多视角的、日常化的反馈和建议，以提升学员的学习积极性。在课程中专设“辅导技巧”模块，学员之间互帮互助，互相指导，获得及时反馈；开展管理桌会议，集团内部VP级管理者会向学员分享经验，为他们答疑解惑；组织学员开展基于工具的落地和汇报，让学员在实践中学习反思。
两大模块学习：精确构建班组长人员画像（见图三），打造适用于集团一线班组长特质的胜任力模型，分为“现场管理实务”和“自我认知和认识他人”。聚焦班组长核心能力，让学员在培训中提升现场实务和自我认知及认识他人的能力。
图三 班组长群体画像
02 体验线：项目组为提升目标学员的参与感，达到更好的培训效果，在课程线的基础上增设了体验线，体验线穿插在课程线之中，有三大优点：有用（工具实用）、有趣（游戏化）、有料（打造明星班组长）。体验线反馈良好，这得益于项目前期构建的精确的用户画像。调研结果显示，班组长群体有以下特质：性格上，偏内敛、实在，社交技能普遍较弱；职业技能上，较少接触正式培训、重实操而轻理论；工作中勤勤恳恳，但不太会展示自我。总的来说，他们期望得到快速激励，较难被吸引、打动。项目组精心设计，为目标对象班组长打造了良好的培训氛围。
有用：学员所学习的工具都经过项目组大量的前期调研，明确能对当前的生产管理改善及员工收益带来切实帮助。
有趣：设计厂长空降、主题服装以及氛围道具等，增强仪式感，提升班组长的培训体验。
有料：开展阶段性培优，组织管理层评审团评选出最佳团队；媒体宣传，提高曝光和热度。
03 敏捷设计：为应对可能出现的突发状况，项目组做了内训师对应课题互补机制和Mini导师两项敏捷设计。内训师对应课题互补机制，保证每个课题至少有2位内训师可以互为替补，避免出现讲师因工作安排无法协调而没人上课的情况；Mini导师，每个工厂都各安排了一位资质较好的学员及HR担任Mini导师，负责将课堂主体内容和作业要求传达给因突发排班或夜班无法参加的学员。
四、未来改进方向
01 打磨课件质量，优化内训师TTT训练营设计。尽管内训师都是来自不同专业领域的专家，但在训练营开展期间，项目组发现，大部分人对“培训师”角色比较陌生，打磨课件所花的时间比预计更长，为保证课件内容完善，在逻辑/形式上保持统一，训练营由原定的45天拉长至90天。项目组复盘认为，在内训师的组织和训练营实施上可以进行改进，将10位内训师的课件逻辑统一起来，减少割裂感，增加学员学习的体验感。
02 丰富实践内容，增设参访、工作坊。项目组基于70-20-10成人学习法则设计明星班组长项目，“从实践中学习”（70%）板块的主要内容是交付以工具落地为核心的课后作业，并收集对工具的优化改进建议。项目组认为可以增加跨工厂生产线参访，并就地组织工作坊，学员可以直接了解业务一线的情况。
03 增强线上学习体验，打造混合式学习方案。为提升班组长学习、参与的积极性，项目组创新了课程线和体验线“双线并行”的项目设计，希望通过“有用、有趣、有料”的体验线设计，赋予学员仪式感、荣誉感，打造良好的培训氛围。从整体来看，明星班组长项目主要以线下活动的形式开展，考虑到一线班组长的工作节奏，培训形式上可以进一步优化，项目组认为可以推行“线上+线下”结合的混合式学习方案，增强班组长的培训体验。
五、业务、人才双收获
明星班组长项目圆满达成了原定的项目目标：
业务层面，成功推动8项工具（管理工作清单、员工技能举证、5W2H、晨会管理、标准作业流程、PDCA循环、问题分析与解决及QRQC快速反应控制）在各工厂落地并形成统一的管理语言，各工厂之间的协同力度加强，满足集团对集中化管理的需求；工具实施与落地过程中，项目组收到来自学员和学员所在班组的金点子提议超过40条，这些建议为后续的跨工厂合作和生产流程优化提供了支持，节省成本超120万元，充分发挥了运营部对业务的保障支持作用。
人员方面，集团的培训体系得到完善，实现工厂各层级培训全覆盖；一线班组长在参加培训后职业发展空间扩大，15%的学员在项目结束后的一年内获得晋升（车间主任、副主任）；人才流失率降低，集团的人才储备加深。数据显示，一线人员流失率降低9%，多技能操作工（可在不同工序轮岗）的存量大幅上升，达到43%。
来源：人力资源智享会
