中国零售从90年代至今已经走过了近40年，期间我们经历了大量的外资企业抢滩中国市场的第一阶段--引狼入室；又经历了大家纷纷向外资企业学习并共同发展的第二阶段--与狼共舞；由于中国本土零售企业的奋勇直追，各大外资零售企业在国内已是举步维艰，同时也进入了第三阶段；而当今在互联网电商与山姆及胖东来的标杆的双重压力下，似乎零售业又进入了第四个阶段的洗牌过程之中。

无论是已经发展的还是正在发展的，都绕不开一个共性和刚性问题：人才。正所谓工欲善其事必先利其器，“器”在这里我们把他看做是我们企业发展前进的人才，今天就和大家简单聊聊站在营运的角度上如何做好人才的布局。

一、未雨绸缪

未雨绸缪，一家优秀公司的营运总部，不光是要看其精细化、流程化、标准化的日常管理和经营管理。

还要看其人才梯队建设能力，是否能在发展进行中，绵绵不断的为各岗位输出所需人才，同时又让重要岗位的人有危机感，更让进取的人看到希望。而在战略规划中，人才储备又必须放到第一位。好多企业在想用人的时候，才发现，零售业人才很多，但真正适合自己的，自己能满意的，有忠诚度的，却是凤毛麟角。所以作为营运部要储备相应的公司督导和相应的副店长作为战略储备。

二、伯乐常在

伯乐常在，一名优秀的店长或者是公司管理者，不光是看其做了多少业绩，卖场营运做的有多好，部门管的有多好，还要看培养提拔了多少副店、处长，课长和助理等。

所有的管理者都要有一双识人的慧眼，善于发现能干的，有进取心的，并且可培养的员工。一名优秀的店长，他的手下肯定会有几个优秀的处长，所以聪明的店长都会把手下人培养成具备店长能力的人为己所用。以此类推，处长课长也是如此，每一层都具备伯乐的心态，去发现培养员工。所以，当一个收银员或普通理货员在很短时间内被培养提拔为处长副店或者店长时，除了要感谢自己的辛苦付出照亮了自己前进的路之外，更应该感谢能发现和培养他的人，毕竟千里马常有而伯乐不常有。作为公司来讲，应该鼓励奖励管理者培养人才，由此把伯乐精神传承下去。

三、投资理财

投资理财，人才储备绕不开的一点——人费上涨。

但作为一家企业，人才储备，是最大的也是最有效的经营投资，聪明的企业，会把人才储备人才梯队建设像经营业绩一样深耕发掘，最终人才储备的人费由储备的人以数倍的价值回报给企业，并且周而复始延续下去。这就是人才储备意义，如同投资理财般，这种投资也是稳定型，保本型，更是做长线的投资。

四、水到渠成

水到渠成，在人才提拔培养任命过程中，切记不可急于求成。

很多企业，在不缺人时不注重人才梯队建设储备和培养，一旦缺人了，就会把一些稍微能干点的，或是稍微看好点的人直接提拔任命，有些企业会直接把信息员提拔成店长，更甚有把收货员直接提拔成店长。经历一段时间后，店长干不了，好于面子只能离职，原来的工作也干不成了，这就是典型的揠苗助长，得不偿失。所以企业在日常培养时，切记扎实，全面。具有一定规模的企业要培养一名优秀的店长的话，从员工到店长，应该要花费3-5年时间，才能培养成为优秀的店长，而优秀的店长基本在3年以上时才是相对辉煌时期的开始。

五、轮岗制度

轮岗制度，对于有意培养的人才，在企业内部必须实行轮岗制，课长主管实行轮岗制，处长也是如此。

因为超市品类繁多，不同类别商品具有不同特性。想成为公司合格管理人员就必须专业，想要专业就必须沉下去，熟识最基本的内容，由此才能全面发展，成为企业的可用之人。

作者：张秀林

来源：零售眼界