今天分享的话题重在“软着陆”。这个词最早使用在航天领域，指的是航天器以最低的速度、最小的冲击安全地落在其他飞行体上的一个过程，叫“软着陆”。

和硬着陆相比，最大的特点就是确保飞行器的安全和飞行器本身携带设备的安全，从而可以开展执行任务，“软着陆”在航天领域是一个非常关键的动作。

回到企业组织本身，组织内部是不是也需要“软着落”？当前中国处在第五个康波周期的萧条期，我们需要考虑的是：如何助力组织软着陆，实现稳健经营并持续发展。

一、在稳健的组织里，怎么创新？

在过往二十余年的经历中，我曾在三种类型的企业中工作过，日资、美资、国资，投入培训的小时数长达15,000小时。在28年职业生涯里从事了6种不同的角色，培训员、区域培训负责人、人力资源经理、领导力中心负责人、运营副总、企业大学等相关工作。

我现在任职于一家国资企业——辽宁成大股份有限公司，一个多业并举的上市公司，以生物制药和金融投资为主线，集国内外贸易、能源开发等多业并举、协调发展，目前有7个全资子公司和5个参股公司。

我们知道，国企关注和倡导的一个词是“稳健经营”。在这种情况下，我们怎么去改变、去创新呢？

当我接触了绩效改进，认为它可以引领组织发生改变的时候，我就开始琢磨：怎么能让绩效改进在组织中落地。

刚开始，我也没有好的办法。尝试着和几位高管对话以后，感觉这个想法和领导期待的方向不太匹配。

一切改变始于思维上的改变，思维的改变则会带来行为上的改变。首先我要有思维上的改变，其次让我服务的管理者，也要有思维上改变。

我开始思考：作为培训从业者，我到底向组织输出的是什么？我怎么能向组织承诺应该交付的价值和贡献？在我刚加入这家企业的时候，我发现和CEO之间并不十分同频，我说的内容他听不懂，他想听的内容我说不出来。后来我意识到，这源于视角的不同。我们是从专业视角出发，但是他关心的是能否给组织带来贡献，而不是专业。

结合绩效改进中的“外包思维”，回过头来想，原来我关注的课件开发、课程交付，以及组织各种多元化的学习活动都是手段，而我要做的，是培养组织发展需要的合格员工和合格管理者。当我意识到这一点后，再去跟高管汇报交流时，他们的眼神就发生了变化。

光是我转变还不够，一定要让管理者也发生思维上的转变。在他们传统认知里，如果业绩没达标，就是人的问题，人的能力不足，那就需要培训。但从吉尔伯特的行为工程模型来看，影响业绩不达标，真正人的能力因素可能只占不到15%的比例。于是就尝试着影响业务管理者跳出原有的思维，从驱动业务目标达成的各项驱动因素中洞察原因，并找到关键抓手。

二、推进绩效改进，我面临哪些优劣势？

在思维改变的基础上，我们团队开始做SWOT分析：我们的优势和劣势是什么？机会和挑战是什么？

优势总结如下：

1.我在2019年学完绩效改进以后，团队伙伴也学习完成了国际绩效改进师的认证，对绩效改进有了深入的理解。

2.我们能够在组织内交付绩效改进课程。

3.过往在公司内开展的培训课程和学习活动已经获得专业性的认可和良好的口碑。

4.我们团队的伙伴，都是乐于影响别人的人。

劣势总结如下：

1.企业大学设立在集团总部，总部部门都是审计、战略规划、IT、财务等职能部门。对子公司有指导监督功能，但对业务没有直接管理权，没有双线汇报的机制。

2.管理者管理思维比较固化，认为培训是锦上添花，不能直接有业绩产出；业务的提升只能靠业务口的人来解决，培训人不懂业务；对于创新持谨慎和观望的态度，一切要稳健为先，不能接受失败。

3.我们不在经营价值链条上，而管理价值链的作用比较隐性，虽然我们认为自己是有贡献的，但不是强关联。

4.内部绩效改进师的数量非常少，不容易寻找绩效改进的同盟军。

机会有哪些?

1.由于我们过往提供的培训课程和项目都很好，每次开展培训课程，子公司伙伴们都积极索取学习名额。

2.我们和子公司总经理有直接交流沟通的机会。

3.总部负责全集团的中高层高潜人才培养项目。

威胁有哪些？

1.总部管理层疲于救火，他们总会认为救火的人才是英雄。

2.经济下行，业绩越来越不稳定。国企是稳健当先，很难一下子允许在组织中大范围做一些和之前思维完全不一样的动作。

3.创新总是会带来一些冲击的，会让部分人产生畏难情绪。

做完分析以后，我们还是决定要去做，虽然这件事情会很难。

三、“当责”路径：担当责任，共创结果

怎么去做？就要用“当责”精神去做。什么叫当责？当责不仅仅是负责，更不是问责，而是——担当责任，共创结果。

对于学习发展的伙伴们而言，当组织环境不成熟的时候，你可以等环境好一些再去做，这样更利于开花结果。

但是我们选择了“当责”，先行一步和业务团队携手共创，而不是进入困局循环：全赖他、那咋办、等等看、不怪我。“当责”理念达成共识以后，我们就开始思考：如何真正找到一条帮助组织赋能管理者的路径。

这个路径我归纳为四个字母ROAD，具体怎么做的呢？

Reality：正视现状

我学完绩效改进以后，回去后就迫不及待和身边伙伴去分享，当然也包括CEO，但我没能真正影响到他，所以他也就不会发出指令，自上而下来推进这件事，我没拿到“尚方宝剑”。

Option：关键选择

我在想能不能找到一个相对安全的场景，来展现绩效改进的价值呢？结合SWOT分析，我们就做了两个关键选择。

第一，选择不在集团总部去开展绩效改进。

首先，集团总部之间的部门没有隶属关系，而是协同合作关系。当没有尚方宝剑的情况下，很难在别人繁忙的状态下推动改变。

其次，30多年的发展历程让集团总部的管理者们更安于现状。他们更多聚焦在完成上级交代的任务上，不习惯提及自己的职能部门对组织带来的贡献，短时间内改变原有思维模式的阻力很大。

最后，即使做再多努力，我们都是成本中心，不是利润中心。就算改变了思维，也很难直接跟业务表现挂钩。

第二，选择在人才培养项目中去实践绩效改进。

人才培养项目是由企业大学来主导开展的，这个项目从前期的设计到后期的实施跟进都由我们来完成，我们是完全可以驾驭和掌控的。同时它的受众人群涉及高中基层的高潜人才，这群人学习热情很高，渴望学习新东西、新技术，回去之后就能在自己所在的领域里应用，从而带来改变。

其次，这个场域相对安全，它不会影响组织正常业务的推进和发展。人才培养项目中的学员也只会在自己的小领地里尝试着做一些事情，同时我们还能给予支持，确保学员学以致用，不走偏。

Activating：全力布局

当我们决定从人才培养项目切入后，就开始全力布局，又进行了以下几个层面的思考。

第一个思考：这么多绩效改进的内容，是不是一下都要给到人才培养项目的伙伴呢？

不是的，第一个做法是，我们先把绩效改进的理念和内容做拆解。不同人才培养项目的伙伴，学习内容是不一样的。比如，基层学习问题解决部分，也就是S、I部分，带一点P2；中层从P1、P2切入，再讲S、I的内容；高层则会再稍微带一点G的内容。

第二个思考：是不是人才培养项目一下都学完呢？学一次就完事儿了吗？

其实也不是，比如在培养中层这个环节，第一年每个不同层级的培养项目，时长不一样。培养中层一年的时间，需要学习不同的课程，才能去修完整个培养项目的内容。

刚开始我认为学一次应该就会了，但发现不行。

第一，只学一次的话，内容没有全部传递给学员。第二，学完一次以后学员不能马上完全掌握。所以，在中层人才培养项目里，我们后期又增加了“续航”环节。在这个环节里，我们在之前学过内容的基础上增加新的内容，两部分很好地串联，让学员更好地感知“系统思考”。

比如，在第一年的人才培养项目当中，学员只学了P1、P2、S、I，在第二年续航环节，我们就把G加上，同时结合业务场景复习了P1、P2的内容后，再加上P3的新内容。

另外在人才培养项目里面，光学不行，还得让学员有产出，否则领导很难认可，学员也不容易持续学以致用。因此，我们设计了项目实践，类似训战结合，让大家以小组为单位来寻找绩效改进实践项目，并在毕业典礼上进行项目成果展示。这种设计也赢得了部分高管的支持。

Delivering：着手当责

在我们正式开展过程中，也需要做很多工作。

工作一：交付完课程后，我们要求每位学员提交作业，类似我们认证的任务书一样，我们会对每一个任务书进行反馈和辅导。

工作二：我们也真正参与学员的项目实践当中，和他们一起去探讨业务发展处于什么阶段，P1、P2的形成等。

工作三：组织学员在毕业典礼上进行成果展示和汇报，要求每个项目都要一个结果的呈现，汇报内容主要围绕几个方面：在知识层面有哪些收获？在思维层面发生了哪些改变？在具体业务上做了什么？取得了什么成效？你为组织带来了什么贡献？

通过这样的展示汇报，管理者就会看到，绩效改进是行得通的，它可以改变原有的管理思维甚至管理行为，从而改进绩效。这些学员汇报的内容比我们自己说更有说服力。

与此同时，我还和子公司经理人保持密切沟通，随时向他们汇报高潜学员的成长表现，这就比较好地把绩效改进植入子公司总经理层面。

通过以上努力，我们取得了一个阶段性结果。人才培养项目的伙伴利用绩效改进方法论，在项目的推进下，可以向不同高管去汇报他们对组织的贡献。从明年开始，子公司部分管理者也要求学习相关内容，希望能在自己的工作岗位或项目上有所作为或改善。

四、持续发挥影响力，成为扔石头的人

我想告诉大家，如果你觉得组织环境不成熟，待在困局循环里是可以接受的。但如果真的想去做一些事情，更多地影响他人，获得更多成就感的话，我建议大家可以选择“当责”路径。

在启动这个项目之前，我知道它很难，在做之后才发现，它比想象中还难！如果想在稳健的组织中推进绩效改进，这必定是一场持久战。

我总结的推进心得如下：

心得一：阶段化地将绩效改进植根于企业。从认知阶段、体验阶段，再到全面实践阶段。

心得二：不断传递绩效改进的价值。在不同阶段里，要让赋能对象知道，绩效改进改进的是什么，是给组织带来的价值和贡献，甚至是对整个组织能力的提升，我们要不断传递这种理念。

心得三：确立绩效改进推广落地策略。让不同层级的管理者有不同的收获，有的人学习到了理念和认知，有些人亲身去实践等等，从而不断增加认可绩效改进理念的盟友，联合同盟军共同推进绩效改进事业。必要环节，我们也可以寻求外部专家的支持 ，第三方说话有时候更管用。

心得四：打造标杆，形成范例。这点特别重要，我们在做人才培养项目的时候，有几个小组的情况特别复杂，我们当时就是想把他们打造成标杆，形成范例，创造组织内的影响力。

做绩效改进项目想要“软着陆”，就必须具备一些心态。

在组织当中，推动绩效改进的人需要具备哪些品质？

第一个品质：当责勇气。如果你想对组织发生改变，就要有当责的勇气，这不是说说就有的。

第二个品质：全情投入。因为你要在很多种场合下去影响他人，即使面对学员摇头说NO的情况下，也要全情投入。

第三个品质：坚韧如竹。在推进过程中有很多意想不到的事情发生。那这时候，我们是不是还能坚守初心？

TD的伙伴们要在组织中发挥自身影响力，我想到了一个词“涟漪”。当你把一块石头扔到水里以后，就产生了涟漪。

如果想要产生涟漪，首先得要有扔石头的人，也许我们就是扔石头的人。

其次，石头一旦被扔进水里后，就会产生涟漪。而涟漪一定是从中心点往外扩散，它的扩散一定是一个接一个，每次影响一个个体或者少数个体，很难一下子影响一大批人。只有当这个被影响的个体又传播给了另外一个人时，才会逐步产生更大的传播。

最后，如果你想让涟漪更持久的话，就要不断去投石。所以，如果想做绩效改进，绝对不是做一次，做一下就完成了，我们需要去持续做。

来源：培训杂志