近年来，在全球经济下行、地缘政治风险加剧等因素的影响下，全球网络安全形势面临前所未有的挑战，网络安全行业竞争空前加剧。作为典型的知识、技术密集型行业，发挥人才效能、提升组织能力，成为网络安全企业取得竞争优势的关键因素。
中电科网络安全科技股份有限公司（以下简称“电科网安”）成立于1998年，隶属于中国电子科技集团，是该集团旗下网络安全板块中重要的能力聚合平台、产业发展平台和资本运作平台。
以往，电科网安主要采用直线职能制与事业部制相结合的组织架构模式。如今，公司改革创新步伐不断迈进，对组织的开放式创新、高效部门协同、团队灵活组建等方面提出更高要求，原有组织架构在灵活性、创新性、敏捷性等方面有所不足，亟须进行更新与重构。
在此背景下，电科网安创新采用新型组织架构模式——虚拟组织结构（见TIP）。
TIP 虚拟组织结构
虚拟组织结构，是一种开放、弹性、灵活的组织结构模式。在该模式中，公司通常以某个特定的市场机遇、项目目标、客户需求为契机，以工作所需的核心能力和资源，以及员工能够扮演的任务角色为标准，迅速进行成员招募、汇聚与分工，形成一个动态的临时组织，并快速投入工作。目标达成后，该组织即行解散。此后，企业若有新的目标或机遇，便再度按此形式，建立新的虚拟组织。
虚拟组织的“虚拟”性，往往体现于以下几点：
第一，结构上的虚拟。组织内部往往没有严苛的管理关系、权限等级，而是按照专业领域划分为平等的“角色”，每个员工在其角色范围内都有自由灵活的职责与权限。
第二，边界上的虚拟。组织的边界是模糊的、开放的，在不同的项目阶段，成员可以增减或变动，以高效达成目标或客户需求为导向。
第三，空间上的虚拟。组织的参与方在空间上可以是离散的、不断移动的，不需要固定的办公场所，所有人可通过线上方式进行联系和分工。
第四，时间上的虚拟。成员的组合与分工是临时的，他们的协作在时间上可以灵活安排，既可同步也可异步。
该模式能够协同运用组织内共享的知识、技术、流程、信息、渠道等关键资源要素，进行创新性集成、重组与整合，既能助力员工高效完成业务、输出产品以满足客户需求，也能持续赋能人才发展与组织成长。
01 扬长避短 助力业务持续攀升
行业内的种种企业实践表明，虚拟组织结构具有反应迅捷、架构灵活、边界开放、氛围融洽等先天优势，能够迅速捕捉市场机遇、持续推动项目创新；同时，也存在一些不容忽视的痛点，例如成员之间分散和缺乏凝聚力，沟通对话效果对协作和结果影响大，难以衡量虚拟组织的价值贡献等。一言以蔽之，虚拟组织结构的搭建实施与业务推动，是一个扬长避短、取长补短、以长克短的辩证式过程。
从“经营单元”到“角色团队”
电科网安在业务开展的过程中发现，对本公司而言，虚拟组织结构最突出的两个优势在于敏捷性、灵活性。对于这两点，电科网安分别采用经营单元化、团队角色化的方式，搭建了独具特色的虚拟组织团队模式和运营机制，促进两项长板优势发挥作用。
经营单元化，整合关键资源
当下市场变化迅速，机遇稍纵即逝。对于依托市场机遇而构建的虚拟组织而言，“时间就是生命”，其成立和投产必须及时、迅速，才能发挥虚拟组织的敏捷性优势，把握机遇、助力创新。电科网安采用“经营单元化”的思路，对企业的关键资源进行预先整合与提炼，根据不同子业务条块、子单位在战略角色及功能定位等方面的差异，划分为多个独立的单元。各单元自主经营、独立核算，同时又能够协同互补，共同支撑整体战略目标。正如“经营单元化概念示意图”所示，电科网安的所有经营单元，都围绕着客户、市场、产品三个维度，根据业务影响价值实现的核心要素来构建；同时，根据定位角色可分为对外价值单元、对内协作单元两类，在客户服务过程中紧密配合，同时保持相对独立。
经营单元化概念示意图
团队角色化，优化人岗匹配
为充分发挥灵活性优势，电科网安的虚拟组织构建探索出了一套严密的流程。依据战略目标澄清与解码，电科网安从战略发展贡献、经济价值贡献、问题复杂性、工作创新性和跨组织协调难度五大维度进行价值评估；随后，聚集价值链上的各价值节点，依据公司的核心能力及优势资源，将其进行高效配置与重组，完成虚拟组织的构建。由于价值链上的每一环节都与员工的业务角色高度绑定，这种虚拟组织在公司内部也被称为“角色团队”。
价值链与角色团队
“角色团队”的独特性在于突破现有组织壁垒、聚焦业务实际，实现员工“岗位多通道+角色多类型”二元发展。
电科网安创新设计了岗位体系的专业发展通道，不局限于部门层级的条条框框，新增基于战略场景的“角色岗位体系”设置，按照“解读战略场景—定义场景任务—解构人物能力”三部曲进行角色定义，完成业务场景与员工能力的灵活匹配，更快聚合专业力量，落实公司战略规划，促进公司业务发展。
角色定义三部曲
定向破解痛点 完善“三阶段”工作机制
针对虚拟组织在团队共识、团队沟通、价值评估三方面的痛点，电科网安在业务实践中，不断完善“三阶段”角色团队工作机制。
“三阶段”角色团队工作机制
通过明确“目标拟定—目标跟进—目标考核”三个阶段，公司会召开“目标共识研讨会、业务复盘会、业务总结规划会、陪跑会”四种会议，帮助角色团队统一目标愿景、提升沟通效率、明确价值贡献。
锚定目标，信任凝聚共识
信任是团队合作的基石。在目标拟定阶段，电科网安通过组织目标共识研讨会，导入战略目标、内外部环境分析，负责人及核心成员共同进行目标澄清，完成达成任务的路径解码，最终实现统一角色成员战略语言、战略思维、战略方法。通过增强团队信任、共创团队目标，团队融合度得以增强，进而激发团队“同心同欲”的凝聚力，实现角色团队共同合作、协调工作、追求共同目标。
增进沟通，高效协同作业
电科网安角色团队的成员遍布全国，难以完全在线下完成信息同步。而若沟通不充分，容易产生信息壁垒，导致资源无法优化配置。为此，电科网安从沟通效率方面进行组织优化设计，采用“陪跑会+业务复盘会”结合的方式，一方面，通过陪跑会进行工具分享、案例研讨等，将敏捷理念与工作方法进行体系化导入；另一方面，通过业务复盘会进行阶段性回顾，促进业务问题解决及优化。
全面考核，明确价值贡献
在目标考核阶段，电科网安设计了分层、分类的角色团队绩效考核模式，分为团队考核、成员考核两个层面，分别明确小组及个人的价值贡献。其中，团队考核从经济指标、标杆项目打造、业务推动重点任务三大方面进行考核，对于具体指标的设置，不同类型的角色团队各有侧重。员考核则根据角色定位差异进行定制。电科网安对团队负责人、核心成员采取双线考核，将一般实体组织与虚拟组织的绩效管理诉求相结合。除了根据原有岗位条线签订绩效目标责任书之外，还需将考核指标进一步分解至基层，单独拟定角色岗位绩效目标承诺书，完成全面的价值贡献评估。
02 多维赋能 个人与团队携手成长
电科网安将把建设虚拟组织结构与实施企业人才战略相结合，围绕革新管理理念、优化组织架构、灵活工作机制、匹配成长激励等举措，全方位赋能人才建设与组织发展。
成长“双螺旋” 加速人才蜕变
从人才视角来看，虚拟组织的一大优势在于，能够把企业中长期战略目标分解落在关键责任人身上。他们以企业高层的视角去审视业务和目标，积极争取和调配所有资源、助力业务实现的同时，不断通过自我角色定义，规划中长期成长路径。基于这一思路，电科网安构建了“内生、外化”两条路径有机结合的“双螺旋”人才成长体系。
基于虚拟组织的“双螺旋”人才成长体系
该体系通过培育业务领军人才，帮助其强化技能成就，提升个人影响力，实现角色成长与组织回馈齐头并进，全面推动角色岗位能力落地生根。
内生培养，激活角色
内生培养，核心在于激发员工的工作热情、经营主动性与自驱力。针对负责人及核心成员角色，电科网安围绕经营意识提升、虚拟组织能力打造、行业前沿与热点洞察等核心能力，科学设计培养方案。例如，开展虚拟组织训练营，整合梳理虚拟组织工作方法论，培养经营主人翁意识；另外，针对行业前沿与热点等话题，设计行业讲堂进行研讨并邀请专家分享，激发好奇心与工作热情。
外化培养，萃取经验
外化培养，主要聚焦于充实员工的“知识技能库”，提升业务能力。电科网安以实践为导向，构建线上线下相融合的“训—考—练—赛”一体的外化实战培训体系。公司首先进行内部经验萃取，开发行业洞察与具体营销场景结合的相关课程，随后通过训战结合的方式向前端赋能，从实战中选拔内训师，实现人人皆需为师、人人皆能为师；同时，引导角色成员进行案例分享，组织开展内部竞赛与评估，以竞赛强学习、以学习强能力、以能力促工作。
“2+2”组合激励 焕发团队活力
团队激励方面，电科网安巧妙利用虚拟组织中“角色”对于团队的重要意义，强调“以贡献定价值”。具体而言，围绕战略导向原则、增量激励原则、协同倍增原则，从业务周期、关键角色的不同，紧扣不同周期绩效、不同业务单元状态，针对不同类别员工的价值产出方式，设计出“2+2”组合的团队激励模式。
“2+2”组合的团队激励模式
自虚拟组织结构投入实践以来，电科网安在人员规模基本保持不变的情况下，实现了市场效益快速提升，全面布局涵盖边界安全、安全应用、计算环境安全、安全管理等的网络安全防护能力体系；同时，选拔出10余位经营骨干人才、20余位解决方案骨干人才进入战略预备队，大大提高人才识别效率、优化人才发展环境，为技术创新和孵化提供广阔土壤，驱动组织持续健康成长。
作者：陈澜 电科网安总经理助理；廖晖 电科网安人力资源部总经理
来源：《培训》杂志
