新员工步入职场，面临的首要问题是构建对自我角色的认知。以角色先行理念开展培训，可以将培训与新员工发展同时兼顾，并直面不同群体的差异性。做好一年一度的新员工培训，对HR部门来说十分必要。这项工作一般需要完成三个目标。一是促进文化认同，以便让其更快融入和适应企业规章制度；二是胜任岗位要求，锻炼工作熟练度；三是加强团队协作，建立与同事、上级的良好的共事关系。

为此，我们往往会采用“线上+线下”培训、团队拓展、导师制、轮岗实习等方式。虽然它们能够给予一定帮助，但由于新员工具有不同个性特点，且大多数培训是一次性集合了不同部门、不同岗位的人员，教学时更会挑选共性内容，所以针对性、有效性难免不足。

以“角色先行”为逻辑基础的理论方法或许可以解决这一问题。其重点在于，帮助新员工尽快地接纳和拥抱与自我角色相对应的态度、行为，进而明确以后的努力方向。

01 关键六步加速适岗进程

于新员工而言，我认为他们从学校走向职场所面临的变化有四个。一是角色，由学生变为职场人，过去多数场合是花钱消费，现在具备了赚钱能力，角色更加多样化；二是活动场景，校园变成了办公场所，生活更加丰富多彩；三是人际关系，过去接触同学、老师，现在是同事、领导，社会化程度提高；四是能力要求，过去学习书本知识，现在增强实践能力，岗位要求专业。

基于此，我认为若以角色先行理念，开展新员工培训，需要通过六个步骤，帮助他们了解自我角色定位，同时创造能够实现角色定位的成长环境，进而促进新员工角色与企业文化相容。

角色描述  我们需要将企业的发展历史、取得成就、战略方向、未来规划等，以宣讲、培训的方式介绍给新员工，再组织主题班会或沙龙让新员工描述出来。特别是在文化宣贯时，不能单一地介绍企业高尚的价值观、崇高的使命、领先的经营理念，而是需要讲解更底层的支撑。待企业结束后，新员工也需要对个人角色再次描述，目的是认清自我，规划职场发展方向。可自问的内容包括“我是谁”“去哪里”等。

原型寻找  这指的是围绕企业的价值、理念，在内部寻找相应的人来分享个人先进事迹。在原型寻找时，还要借助企业高层、部门领导的影响力，来推荐践行企业文化价值观且言行一致的人选；动员一线管理者和基层员工，共同发掘符合要求的真人真事。

标准提炼  透过原型人物和往届优秀员工对个人事迹的分享，新员工需要从中提炼出积极的态度和关键的行为。这是为了克服培训单向宣贯的弊端，增强新员工主动参与、学习的积极性。

对样学习  随后，新员工基于自己所总结的行为标准，确定对待工作的态度与行为，复盘还需要进行哪些调整或努力。

身临其境  这是指采用主题研讨、个人分享、模拟练习的方式，让新员工开展视觉想象，将对样学习的内容（积极心态、行为标准）运用到类似的情境中。

转变历程  角色转变、习惯养成需要持之以恒，本质上也是新员工看清自我，明白职场发展规律，全力推进自我管理、关系管理以及提升专业能力的过程。通过与伙伴共同学习，可以保证转变的持续性。

这六个步骤以角色转变为切入点，贯穿整个新员工培训，能够有效将企业的文化、制度、开设课程等常规模块连在一起，以有逻辑的方式落地。

02 突出重点次第完成任务

以“2024‌青苗茁壮训练营”为例，这是某央企一年一度的新员工培养项目，在“科技报国”的主旨上增加了“务实创新、精益求精”的理念，目的是提高新员工的岗位胜任能力，尽快融入环境。因此，在角色描述环节，我们围绕“科技报国、务实创新、精益求精”去展开。

其次，在原型寻找环节，项目组与人力资源部共同确定了三类人员作为访谈对象。其中，入职时间1～2年、3～5年、6～8年的优秀员工各3～5人；入职10年内获得省部级科技奖项的卓越员工3～5人；部门随机推荐入职5年内的普通员工3～5人，每人需要花费大约30～40分钟的交流时间。

再次，在标准提炼环节，项目组依据访谈表中所记录的内容与角色要求进行比较、甄选，从三类人群中分别找出1～2名员工身上的1～2件典型事迹，提炼出符合当前新员工比较感兴趣，且又能代表“科技报国、务实创新、精益求精”的成长故事。

接着，在对样学习环节，重点是以新员工的视角看待每场培训的收获。优秀员工代表完成分享后，再分小组让每个人说明自己需要学习的2～3个要点（每个要点都须含有“思、言、行”三方面的内容）。由小组代表进行总结并在班内分享，与优秀员工代表互动答疑，答疑范围不限于分享主题本身。

随后，在身临其境环节，讲师需要示范视觉想象的技巧，教大家模仿练习。针对一个改进要点中的关于“思、言、行”的描述，细说场景环境、所需要的态度理念、自我谈话以及与他人谈话的内容、行为动作等。多数新员工很难在这一环节清晰描述要点的应用场景，所以我们需要大概教会他们视觉想象的方法。

最后，转变历程环节是一个长期的过程。在开营时，项目组就要告知新员工结对学习的好处及方法，且在训练营结束前，应该通过自愿和随机结对的方式，确保新员工一直能有学习伙伴。

即使分派到了具体的岗位，新员工也需要在导师或师傅的带领下，与同一起点、年龄相仿的学习伙伴共同完成工作任务。这一环节的周期长，所以项目负责人要分别在半年、一年时，与各部门负责人进行一次沟通、跟进，掌握新员工融入的情况。一般而言，企业内部的管理类新员工伙伴结对率要高于技术类，但技术类与同学、外界伙伴结对率要高于本企业。

03 规避转变中的四个误区

在新员工培训中应用角色先行的方法，能够发挥首因效应，为他们提供较为科学、准确的行动方法，建立清晰的职业发展规划。但需要注意，在实际操作中，我们还应该警惕四种情况发生。

完美主义  为新员工寻找对标样板时，应该先解读企业需要什么样的人，随后再摆脱完美主义的干扰，邀请高管和优秀员工分享经验。

企业在寻找符合自身价值观的人才时，通常会设定理想人选的特质。然而，完全符合这些标准的典范人物并不容易找到。因此，在提炼和拟定标准时，应尽可能依据实际情况，优先考虑新员工能够接触到，且彰显某一方面文化价值观的优秀管理者。

权威主义  高管、领导、CEO在分享经验时，需要更多地讲述一些亲身经历的故事，如果有新近、与文化价值观相符、能利于学员成长的更佳。因为这说明了高管本身就在随时随地践行这些标准，时刻在倡导利于企业发展的行为和理念。反之，单一地分享个人成就或者总结成功经验，高呼文化价值观的重要性，往往会使培训脱离实际。

主次不分  在帮助新员工适应岗位角色时，要结合他的优势和个性特点来选择学习内容，并且遵循从简到繁的原则。角色适应不仅体现在心态和行为，还证明了胜任能力。因此，我们要从关键的岗位角色开始，等这些标准达到后，再推进后续培养工作。

顺序混乱  初入职场，在选择样板时，应该从简单入手，逐步成长，而不是一开始就对标企业高管。人的成长是一个循序渐进的过程，拔苗助长反而会让新员工失去对所承担角色的信心，放弃对理想信念的追求。

新员工所承担的角色可以决定心态和行为的变化，进而匹配相应的能力标准。角色到位，意味着心态、行为合规，能力可以胜任。但不同类型的人的能力肯定存在较大差异，而补齐不是一朝一夕的事，一般需要3～5年的时间，甚至是更长。

因此，在培训结束后，我们还要持续跟进，让直接主管或者成长伙伴适时反馈给新员工一些真实的反馈。胜任岗位也是角色扮演成功，放下顾虑，让他们快速融入当前角色，成长之路将更加顺畅。

作者：万小胜 

来源：《培训》杂志