本文系统解析了企业关键岗位与关键人才的评估方法，从角色复杂性和业务影响双维度定义关键岗位，并围绕专业知识、人际技能、工作影响等维度建立评估体系。同时，针对人才保留与激励，提出短、中、长期策略，涵盖薪酬福利定制化、职业发展机会及股权激励设计，并结合光伏行业技术员绩效优化、制造业高管奖金绑定经营业绩等案例，深入探讨如何通过物质与精神激励提升员工归属感与组织效能，最终实现人才与企业的可持续发展。

01 何为关键岗位与关键人才

 关键岗位定义

关键人才是在关键岗位中的人才，因而首先需要探索关键岗位。如果以四宫格形式表现，横坐标代表岗位角色复杂性，纵坐标代表其对业务结果的影响，处于双高的格子，即角色复杂性高且对业务结果影响程度高，即可称为关键岗位。

其中，角色复杂度高意味着身兼数职、管理范围广等，同时对人才的专业知识要求高。业务结果影响高意味着为企业带去增长动力。

关键岗位的特征包括：

对公司战略影响大（如果未来要拓宽新能源市场，那么相关岗位就会成为关键岗位）

岗位绩效变动性大（如果要开发一款新产品，岗位上不同人的开发速度和效率不同）

可能给公司带来大幅销售额提升的潜力（例如销售或研发岗位）◎ 为公司创造价值（经济价值、社会品牌价值、文化价值）

培养难度大，市场稀缺（如一些细分领域非常窄的技术岗位，在市场上很难招聘到合适人才，需要公司内部培养）

需要很强的领导力

关键岗位定义

确定关键岗位评估维度

那么如何判断公司的岗位是不是关键岗位呢？项目组对几家大型咨询公司进行了研究，他们对岗位评估的维度各不相同。主要涵盖以下几个因素：

专业知识

评估岗位所需专业知识的深度和广度。在深度方面，例如行政专员可能一个月培训就能胜任，而某些岗位则需要十几年培养才能达到资深水平；在广度方面，职责权限越大，涉及的人际关系越多，所需的知识和背景就越丰富。比如负责全球业务的岗位，需要了解不同国家的法律法规、文化等，才能更好地开展业务。

人际技能

包含两个维度，一是沟通的重要性，取决于内容的深度和性质，是简单的传达信息，还是与客户谈判、与政府沟通等可能影响公司发展的决策；二是沟通频度，沟通的频率越高，岗位价值越大。

 工作影响

直接关联岗位创造的价值对组织的影响。

 责任产出

岗位的KPI能否帮助实现公司战略。

解决问题

从问题的复杂度和解决难度两个维度评估。复杂度高的问题可能要从定义问题出发，而难度大的问题可能需要较长时间才能解决。

管理技能

关注管理幅度和人员层次。管理幅度大的岗位价值更高，管理人员层次越高，管理难度也越大。

工作环境

通常不会重点考虑，除非是高风险行业，如矿工或危化品、安全岗位等。

行动自由和创新要求

部分咨询公司会提到这些维度。

关键岗位评估时，工作影响、工作输出与贡献、人际技能、知识与娴熟度、管理技能和问题解决等维度是几乎每个咨询公司都会提到的。

关键岗位的评估维度

识别关键岗位

左老师为这些评估维度制定了1~5分的标准。以“影响层次”为例，如果岗位是按既定规则、标准和流程工作，就是1分；如果是独立工作且达成运营目标和服务标准，大部分岗位属于此类，就是2分；如果能根据组织战略实施某个职能上的战略规划，就是3分；如果能根据组织愿景、使命和价值观建立3~5年的战略规划，就是4分；如果能领导组织实现愿景和使命，就是5分。评分的好处是可以快速识别岗位在每个维度的大致分数，最后得出总分，并根据内部规则去定义关键岗位。比如这六个维度总分30分，可以定义22分以上的为关键岗位，或者按分数从高到低排序，选择前10%或20%作为关键岗位，这样岗位评估就有了定量数据依据。

识别关键人才

关键人才是组织中关键岗位上的高绩效、高能力人才。关键人才需和高潜人才区分开来。高潜人才指组织中高绩效、高能力，并且有高潜力晋升到未来一级甚至两级管理层的人才，除了看高绩效、高能力，还要看高潜力，而潜力更多指领导力潜力。清楚这两个概念后，我们才能识别组织中是要保留关键人才，还是要保留高潜人才。

在实际操作中，除了看基本信息，还要看绩效，并建议看长期绩效，因为短期绩效具备变动性。比如一个人原来岗位做得很好，但今年因组织调整换到新岗位，通常新岗位绩效不会特别优秀，因为他还在学习阶段。对于能力的评估要回到胜任力建模，看专业能力、通用能力和领导力三个维度。如果要做岗位价值评估，内部需要建设一套建模流程，通过这些信息判断一个人是否是关键人才。

02 激励保留的核心要素

在人才保留方面，首先要了解当前的趋势。根据《美世中国人才吸引和保留的调研报告》，从吸引人才的角度来看，排在前三的因素是公司的品牌和声誉、薪酬以及职业发展机会，从保留人才的角度看，排在前三的因素是职业发展机会、薪酬、培训与成长。

在激励措施方面，长期激励、留任奖金、签约奖金的使用率最高，同时也是最有效的保留项目。在激励关键人才时，不仅要关注短期，还要考虑中长期发展。例如，留任奖金对核心人才的保留至关重要，比如员工待满5年或10年，公司会给予一笔奖金。

在福利方面，高端医疗是最普遍的保留项目，从长期来看，更加重视人才的心理健康。这一趋势在疫情后尤为明显，因为疫情导致人们的身体素质明显下降。顺普汽车除了社保外，还为员工及其家属购买了补充商业保险，员工在社保报销后，还可以申请额外的费用报销。在体检结束后进行相关分析，并从各方面进行调整，改善员工福利。此外，顺普汽车还十分重视员工的心理健康问题，从文化角度提升员工的敬业度。

薪酬福利的灵活性与定制化逐渐成为趋势。不同年龄段的员工对薪酬的关注度是不同的。刚毕业的年轻人，最看重的是发展机会，关注自我成长，然后才是基本薪资。随着年龄的增长，大家对基本工资的要求会越来越高，25~30岁的人基本工资排在第二，35~40岁以及45~50岁的人则将基本工资排在第一，因为该阶段的员工承担着很多家庭压力，如房贷、车贷和孩子教育等，需要有固定的工资来保障生活。在职业发展方面，年轻人会关注职业发展，但随着年龄的增长，职业发展不再是追求的目标。因此，在制定薪酬福利时，需要根据人才所处的不同阶段，为他们量身定制。

03 与经营业绩挂钩的短、中、长期激励

员工激励策略，主要从短期、中期和长期三个维度展开。

短期激励着重保障员工基本生活，提供有竞争力的基本工资、健康体检等福利，同时设置奖金机制激发其积极性。

中期激励关注员工职业发展，不仅让员工在公司获得经济收入，更要为他们提供成长空间，包括内部晋升机会和学习提升的平台。

长期激励则致力于提升员工的敬业度和归属感，通过企业年金、弹性工作制度、工作生活平衡措施以及股权激励等方式。

短、中、长期激励

激励案例1：某光伏行业设备技术员的绩效奖金设计

左老师曾为一家光伏企业做组织诊断，该公司发展遇到瓶颈。在分析财务报告的时候，发现光伏行业的主要成本来自于人和设备，设备成本一般无法干预，只能在人力成本上入手，但其人力成本占比高达43%，远超制造业一般水平。通过竞争对手的对标，发现其人力成本确实偏高。

然后分析了人员信息，发现设备技术人员数量过多，人均产值低。通过员工访谈，了解到一名技术员负责两台设备，但实际上技能优秀的技术员可以同时负责8台设备，但由于绩效考核体制并未体现多劳多得，所以技术员不愿意做更多的工作，于是调整了绩效考核制度，将人机配比作为主要考核指标，提高绩效奖金上限，并采用正向激励方式，激发员工积极性。最终，技术员数量大大减少，人力成本降至32%。

激励案例2：某制造业高管奖金设计方案

以往该公司高管激励与员工相差无几，导致高管动力不足。在改革奖金制度时，根据岗位关键性和重要度，将高管奖金设定为其年薪的20%~60%（根据岗位的重要性），作为奖金基数。以年度考核的方式，其中公司绩效占80%，个人绩效占20%。公司绩效主要看EBITDA（税息折旧及摊销前利润），现金流，安全环保事故，销售额等几个指标，个人绩效则是年度KPI。通过将高管奖金与公司经营绩效紧密绑定，激发高管的主观能动性，使其为公司创造更大价值。

激励案例3：某公司高管股权激励方案

市面上很多企业采取虚拟股权激励，左老师建议采用同步增幅的虚拟股权激励模式，不定人，定条件，根据岗位确定股权分配；不定量，定机制，依据公司内部机制确定岗位应得股份；动态激励，每年可调整；不送不卖，共创共享。股票产生方式为，将经营成果一定比例作为股权激励基金，确定内部估值方式，股票定向增发。

在进行股权分配时，根据公司运营情况决定增发10万，有销售总监、人事总监和运营经理三个岗位。首先岗位系数是根据岗位的重要程度来评分的，反映了该岗位在公司中的关键性。然后适岗系数评估了员工在该岗位上的能力水平，即员工胜任该岗位的程度。此外考评结果系数是根据员工的年度绩效考核结果来确定的。通常情况下，绩效等级越高或分数越高，考评结果系数也越高，最终计算出每个员工应获得的股权数量。

股权分配方案

为了确保股权激励的长期效果，还需要设定一些行权规则。通常情况下，公司会设定一个锁定期，比如3年或5年，在此期间员工不能转让所获得的股权。对于在职人员，可以限制他们在锁定期结束后出让股权的比例，比如规定不能超过50%，以确保员工继续持有一定比例的股权，从而维持其长期激励。此外，对于重要岗位的员工，通常会建议在他们离职后的三年内不得转让股权，但公司内部的原有股东可以优先购买这些股票。

04 强化企业文化和归属感，打造全面薪酬体系

在全面薪酬的打造中，重点关注物质激励和精神激励两种方式。

物质激励主要还是通过薪资75分位、额外奖金、服务奖、学历深造、免息贷款、人才年金等方式。①长期服务奖，根据员工在公司的服务年限（如5年、10年、15年、20年等）给予奖励。②鼓励员工学历深造，可以在员工学习MBA期间，根据其当年度的发票按一定比例报销，并签订两三年的服务协议，这样既能保证员工在学习期间的经济压力不会过大，又能确保公司在员工毕业后仍能留住人才。③免息贷款，企业为关键人才提供无息贷款用于购房，每月从员工工资中扣除一定金额用于还款，这样不仅使员工减轻买房还款的压力，也有助于员工长期留在公司工作。④人才年金制度，员工和公司每月都会将一部分钱存入第三方账户，规定5年为一个周期，5年后员工可以全额取出这笔钱，但在5年内离职的话，会按照一定比例折算公司缴纳部分，个人缴纳部分则可以全额取出。

精神激励可以采取定制化培养、一对一沟通、提供曝光机会、给家庭的一封信等措施。例如，有一家企业CEO每年给关键人才的家属写信并寄送礼物，表达对家属的感谢。这种做法不仅让员工感受到公司的重视，也让家属对员工在公司的地位和待遇有了更深刻的认识，甚至有家属劝说员工不要离职。

全面薪酬理念

而在物质激励和非物质激励的底层是企业文化。无论奖金给得多高，激励措施做得多好，如果公司文化不行，员工也很难真正留下来。只有企业秉持着多元、公平、包容和归属感的原则，真正尊重员工，为他们提供公开透明的沟通机会，保障他们在组织内享有公平的职业发展权利，让员工获得归属感才能真正留住人才。

作者：人力资源智享会

来源：人力资源智享会