随着经济周期进入新一轮的调整期，经济增长可能暂时告别了高速发展的节奏，随着经济态势的趋稳，企业如何修炼内功，在有限的人力资本的资源中最大化做到提质增效，实现企业的业务增长和可持续发展，留给企业更多的探索空间。以下将围绕以如何“提升人效”的主旋律去规划和管理薪酬总额预算，并基于此设立薪酬预算的动态管理机制，进而激活组织潜能，实现公司的业务增长和可持续发展。

晶科能源股份有限公司（简称“晶科能源”，股票代码：688223）是一家全球领先的光伏组件和储能产品制造企业。秉承“改变能源结构，承担未来责任”的使命，公司战略性布局光伏产业链的核心环节，聚焦光伏产品一体化研发制造和清洁能源整体解决方案，销量连续多年领跑全球主流光伏市场。

谈到企业的“人效”管理，普遍的第一“应激”措施好像就是控编、裁员、甚至降薪等等。可能这些“短平快”的提效措施能“立竿见影”地带来效率指标的变化，但是否带来企业经营业绩的改善，支持企业中长期可持续的健康发展，值得我们思考。本文围绕人效指标建设的探讨，基于经营视角的人效管理建设思路，以人效提升为牵引的薪酬预算管理机制，来谈谈企业内部薪酬总额预算管理的实践。

01 人效提升怎么做？

人效的两种定义

提升人效，首先要明确人效的定义。在麦肯锡的人效产出模型中，人效，被定义为劳动生产率，是劳动者投入在单位生产时间内创造价值的效率。在这一模型中，提升人效有两种方式，一是创造更多价值，二是不断缩短工时。举例来说，通过人力资源数字化系统的开发与应用来实现数据管理的智能化，对于操作执行人员来说，原本需要两倍时间完成的工作现在只需要一半的时间就可以完成，剩下的时间员工可以投入到其他工作中去，从而实现单位时间的产出提高，这是一种人效管理的场景。还有另一种场景，即员工本来的工作被数字化工具替代，这时企业就要进行人员结构的调整，过往由三个人员承担的工作，现在有了数字化工具，由一个人员承担即可，那么精简出来的两个岗位的编制可以通过人员结构的调整来优化工作的内容。因此，人效管理并不是简单的减员，归根结底还是落在投入产出比上。

从数学公式上来说，人效=经营产出/人力资源投入。分子是经营产出，如销售收入、利润、销量等等；分母是投入，主要有人员、人工成本、工时等。

人效公式

如何提升人效？

企业提升人效的步骤大致可以分为两步：划定义，建标准。

首先，划定义，定指标。人效指标的确定要结合企业自身的业务性质来看。如果从不同维度对人效指标进行划分，可以划分出三类人效指标：人均类指标，钱效类指标和时效类指标。人均类指标，顾名思义，衡量的是人均的投入产出；钱效类指标，指元均类人工成本投入产出指标，如每一美元带来的产出营收/利润；时效类指标，更多运用在标准化程度高、采用计件制的企业当中，员工的工作内容可以完全用时间来衡量。

其次，建标准，确定衡量标准与评价方法。指标可以划成一级指标和二级指标。一级指标是公司级指标，和同行业的一些标杆公司进行对标；二级指标，下沉到公司的各个部门。当公司整体的人效指标确定后，落实到各个部门还需进行差异化处理，销售、研发、职能……按业务类型对指标进行差异化处理，使之能够体现该业务部门的核心价值。

评价方面，则需做到“向外看”的同时“向内看”。向外看，指对标行业标杆。上市公司的财报中会有该公司的人头数、薪酬总成本、营业收入等数据，在制定公司级指标时可以将同行业标杆企业的财报作为数据来源。对标过程中需注意参照企业的体量、发展规模、业务模式等方面，如若差距过大，则参考价值相对较弱。向内看，指关注业务的历史提升和预算目标的达成情况。

T.O.P人效管理提升工具

传统的人效管理主要通过打造组织流程，用专业化的组织架构来驱动企业人效的提升，但除此之外，企业在人效管理上仍然有其他的发力点，T.O.P人效管理提升工具在组织效能之外还引入了数字化技术和业务流程两项工具。

T（Technology），即数字化驱动。技术的普及和AI技术的广泛运用能够精简人力。

O（Organization），即组织效能提升。组织效能与企业的组织结构、岗位设置以及领导力相关。为实现效能的提升，有必要重新对内部的组织结构重新进行审视；在定岗定编时关注岗位的管理幅度，并在平时工作中注重提高员工的工作能力，改善绩效;领导力对组织效能的提升也有重要影响，管理者应注重提升自己的影响力和魅力，从而更好地带动团队的工作热情。

P(Process)，即业务流程优化。流程的优化，其推手往往不是HR，更多的是依靠业务部门来推动管理意识的变革。

人效管理从本质上来说是“一把手工程”，需要得到高层管理层的重视，HR在其中扮演着引导者、推动者的角色，提供改善人效的方法和工具，与业务部门协作、共创，而各部门管理者是持续开展人效管理的责任者。由于管理者的理解与意识不同，很多时候业务部门和人力资源在推动人效管理时各有各的见解，内部管理不可避免地会出现一定程度的博弈，这种情况如何应对？关键点在于制定科学的管理政策、约束与激励机制，比如嵌入考核关注指标改进，建立给予人效改善的激励机制，打造日常实施与追踪的闭环管理，定期反馈。

02 薪酬总额预算管理

两大路径

以人效提升为目标，薪酬总额预算管理有两大路径，即存量与增量法和人效提升投入产出法，选择哪一种路径与企业当前的发展阶段、业务战略、经营目标有关，需要具体问题具体分析。存量与增量法能够对业务需求做动态盘点和预测，更加适合处于初创阶段或快速发展时期的企业，是人力资源配置盘点与次年人力规划的基础。人效提升投入产出法与企业的业务战略、经营目标结合紧密，是重要的管理抓手，能够优化资源配置，因此更加适合进入成熟期、变革期的企业。

存量与增量法

是企业在确定薪酬总额预算时较为常用的方法，存量部分以企业的人力成本（组织架构、部门编制、部门薪资、社保福利标准）为预算编制的基础；增量部分参照企业业务的增长情况。值得注意的是用存量与增量法确定薪酬总额预算时，人力投入规模应当小于业务增长规模。

人效提升投入与产出法

运用了年度元效目标的概念。年度元效目标是对标市场标杆的人效数据设置的，是企业希望达成的人效水平。如图所示，在元效目标确定的前提下，有两种典型的预算模型：降本增效型和提质增效型。降本增效型，即缩减投入（人工成本）实现业务产出目标提高，主要是通过管控人员编制，缩减人力成本规模实现目标的提高；提质增效型则是通过推动业务目标的增长，人力成本的合理改善实现最终目标的达成。企业可以根据自身的经营状况、业务战略、人员动向、盈利导向等有重点地开展人效管理。

两种预算模型

预算管理四步走

明确公司的业务战略和所处的发展阶段。

创业阶段的企业，核心战略是“求生存”，机会驱动；成长阶段，布局核心市场，聚焦专项突破；成熟阶段，希望扩大市场规模，着手品牌建设；转型阶段，培育新业务，希望重塑市场份额。处在不同发展阶段的企业，业务战略各有侧重。

厘清公司的核心经营策略和目标。

如促增长，保利润，实现新业务突破等等，不同的经营目标都会影响人效目标的制定。

制定人效目标。

向外对标市场，对内参考公司业务的历史水平，从而制定核心人群（销售/生产/研发）的人效目标。

薪酬总额与人力配置。

有了清晰的人效目标后，就可以有针对性地调整薪酬总包、人均薪酬、调薪率、固浮比、人力配置结构和人力流动等，在此基础上规划具体的人力运营举措。

03 人效管理≠省钱

人效管理本质上是一个长期建设的过程，很难一蹴而就。在此过程中，选取适合企业的恰当的人效指标，做好闭环管理和日常的指标管控更为重要。未来人效管理努力的方向是把单位人工成本做高，使总人力成本的增长放缓，在企业运营成本可以负担的前提下，实现员工收入的持续增长。

作者：郑洁莹 | 全球绩效&薪酬管理高级总监 | 晶科能源股份有限公司

来源：人力资源智享会