当下，数智化人才成为企业转型升级的重要推动力量，因而获得了企业培训部门的重点关注。通过解码企业转型战略瞄准关键人才，进而实施数智化培养策略，实现了为组织发展与储备变革人才的目标，东风本田汽车有限公司（以下简称“东风本田”）正是其中的代表企业之一。
TIP 东风本田产业布局
2003年，东风本田以9.5亿美元的注册资本成立。通过坚持“滚动发展、小步快跑”的建设理念，目前，东风本田在武汉市经济技术开发区投建四个整车工厂。
其中，新能源工厂是公司在全球首个基于“智能、绿色、高效”打造的新一代新能源工厂，已于2024年10月正式投产，具备年产12万辆新能源乘用车的生产能力。成立至今，东风本田持续完善产品布局，从“一辆车打天下”，到拥有包含燃油、混动、插混到纯电的多元化动力矩阵，涵盖了SUV、轿车、MPV全品类阵容，依托强大的体系力收获了800余万用户。
站在成立21周年和后800万辆的“新合资时代”，以及面向“创未来”2030战略愿景，东风本田致力于通过数字化驱动电动化转型，努力成为“价值创造型企业”。基于公司“转型升级三年行动”和 “156”人才行动计划，以及全员技能重塑的行动背景，东风本田聚焦增值型数字化人才队伍建设，加速全员数字技能开发及能力提升，最大化集合配置活用内部人才资源，发挥极致人效、激活转型动能，最终赋能战略与业务落地。
01 解码数字化人才战略锁定培养范围与方向
为建设数字化、智能化人才队伍，项目组围绕三大层面解码组织战略，并基于业务现状梳理数字化人才需求。随后，通过盘点与诊断，识别人才缺口进而搭建培养梯队，为后续培养与任用奠定基础。
战略解码，坚定数字化转型信念与决心
项目组从公司、业务、员工三个层面，将数字化及人才培养战略逐层分解，形成可理解、可执行、可管理的举措及重点工作，以切实落地培养目标。
一是在公司层面形成战略共识。通过战略研讨会、董事会等10余次重要会议，实现公司上下对数字化转型、人才培养的理想状态、实践思路等达成共识，并制定具有东风本田特色的“DST数字化转型规划方法论”。
东风本田DST规划方法论
二是立足业务梳理数字化人才需求。通过分析行业调研，并结合公司自身数字化转型推进工作的需求，项目组拓宽了传统的数字化人才范畴，将其划分为管理人才与专业技术人才两大类；同时，对专业技术人才进一步划分为五个角色——业务架构师、数业融合师、数据分析师、数字技术师、数据安全师，并围绕商业变革、数据应用、数据安全、数字技术、基本技能维度，明晰人才所需具备的12项核心能力及其具体内容。
12项核心能力模型
三是在员工层面营造全员学习氛围。通过开设“TOP说”“部长访谈”等数字化课程，解读此次数字化变革战略，持续宣传行业及公司变革实践经验；同时，搭建全员数字化创新平台“创e工坊”，汇聚员工创新想法、畅通全员互动交流，促进内部资源整合，挖掘数字化潜在人才。
盘点与诊断并进，明晰数字化人才现状
拆解战略后，项目组聚焦业务架构、数字化人才定义与能力模型，面向公司全域开展数字化人才盘点与诊断工作，实现人才与业务需求“无缝对接”。
首先，通过访谈调研、管理者评价和行业对标，项目组识别出公司各业务领域数字化人才数量缺口高达200余位。
其次，围绕能力与潜力两大维度进一步诊断人才，形成“差距员工—可提升人才—中坚力量—高潜人才”四个梯队，输出数字化人才“九宫格”地图，为后续开展全方位、立体化的专项培养奠定基础。
最后，开发数字化人才专业成长通道。项目组以既有能力资格体系为载体，优先构筑与业务紧密相关的前瞻规划能力和数据资产运用能力，在研、产、供、销、品质、职能六大领域共15个部门及其下属科室新增五大专业职种；同时，运用专业资格晋升评定“OJT-MAP”机制，面向基础层、骨干层、核心层分级展开能力评价，为后续人才任用提供参考依据。
新增专业职种
02 分类专项培养重塑全员数字化技能
为搭建数字化人才梯队，项目组决定分别面向领导干部、专业人才以及全员，开展针对性的专项培养项目，为组织打造适应未来数字竞争时代下的人才强军。
干部为先，强化组织数字变革领导力
作为驾驭企业航船前行的掌舵者，在推动数字化转型战略中，领导干部必须首当其冲，深刻领悟并掌握数字化思维精髓，同时具备变革领导才能。
为此，项目组整合了中青班、本田塾、长青计划及东本课堂等多元化学习平台；同时，运用前沿讲堂、直播沙龙、互动社群及实地研修等混合式学习方式，确保各级领导干部能够灵活、即时地获取学习资源，实现敏捷成长。在课程设计层面，项目组着重引入了数字化引领、智能网联等前沿技术知识，旨在提升管理者的变革领导能力、战略洞察力和数字化前瞻力，以强化其在复杂多的变商业环境中的领导效能。
回归业务场景，全面赋能专业技术人才
专业技术人才是实现组织转型战略的中坚力量。因此，项目组面向各业务各模块中的专业技术人才，开展了基于业务场景的专项训练。
以数字营销专项训练营为例，面对数字化营销转型带来的督导业务能力升级需求，项目组开发了专题视频课程，助力在职专业人员敏锐捕捉市场动态、消费者行为变化以及业务模式的革新趋势；同时，组织研讨会剖析与学习特约店数字化转型的成功案例，为督导业务的高效执行提供了借鉴。另外，为储备该业务条线更多专业人才，项目组还经过全面招募、部门推优及严格筛选，面向公司优选出70余名跨领域学员。通过4个月的理论研习、案例剖析、项目实战、社群交流等多维训练，最终成功产出6项具有应用价值的业务课题成果。
创新技能竞赛，推动全员掌握数字化工具
为全面提升全员数字化技能与工具的应用能力，项目组聚焦转型核心议题，同步策划并实施了涵盖数字化变革大讨论、业务架构创新竞赛、数字工具应用技能比拼等6大竞技板块，让员工在竞赛中体验学习的乐趣。
此次全员竞赛累计参与人次超过12000名，全面覆盖了所有的部门科室，成功发掘并培养出200余名数字化领域的高潜人才。
03 项目制训战赋能推动数字化业务转型落地
除了开展分类专项培养以外，项目组还专门面向业务部门进行项目制训战赋能，以锤炼业务人才转型本领，以及强化培训成果向业务价值的高效转化。
构建“矩阵”组织，推动实战落地
为促进训战项目有效实施，项目组创新性地建立了“矩阵式”组织架构。通过指定专门的精益项目管理领导（LPL）作为核心驱动，并集合业务专家与数字化转型精英人才，形成了融合项目责任制与传统职能制的交叉矩阵团队。
联合“外脑”智慧，规划顶层设计
在实施实战项目的过程中，项目组利用群体的力量，即通过组织业务专项研讨会，升级学员数字化有关能力。例如，在革新“以客户为中心”的营销模式这一战略项目中，通过聚焦直面客户、智能制造以及敏捷供应链三大核心议题，项目组组织了超百次的数字化专题研讨会，引导学员围绕制定转型规划、创新设计客户体验场景以及有效分析数据等关键流程，明确了53项具体项目任务，显著提升了学员的数字化规划与执行能力。
成立“创e”小组，解决实际难题
为快速解决业务工作中的日常问题，项目组借助全员数字化创新平台“创e工坊”，构建了一套涵盖课题悬赏发布、申领及解决反馈的闭环机制。
该平台已累积汇聚超过500条创新创意，成功解决了包括生产管理科的BOM表整合分析、新能源国补客户的行驶证OCR识别，以及第二工厂备件仓库数据自动分析等在内的20多项实际业务难题，有力推动了公司各业务领域的效率提升。
04 激励与约束并举激活人才生命力
在运营管理层面，项目组秉持激励与约束并举的原则，在严格成本管控的同时，深化体验式学习运营机制。通过营造积极向上的自驱成长环境，构建“N+”正向激励体系，形成全方位的动力系统，旨在激发人才创新潜能，驱动业务价值创造。
营造自驱成长的学习氛围
针对业务转型挑战，项目组构建了“4C”学习生态圈，即强调创造（create）、交流（communication）、沉淀（collect）、连接（connect）的文化氛围。
展开来说，通过设立“全员技能重塑·学习充电日”，于每月24日定期举办涵盖新媒体营销、智能网联、电动车成本收益等前沿主题的学习活动，不断激发学员创新活力；同时，借助“创e工坊”、D-HR学习平台等多元化分享、互动机制，促进员工跨领域共同成长。
实施多元化的激励策略
秉承“以人为本、共享喜悦”的理念，项目组实施了全周期的激励方案——结合当期与年度、单项与综合评价，建立效果与产出评估机制。与此同时，通过积分兑换、内外成果奖励、职业发展机会拓宽、外部培训、表彰评优等方式，增强员工工作乐趣与归属感，深化对公司的认同。
在面对数智化转型的大潮中，东风本田通过制定详尽的数字化人才战略，从战略解码到人才盘点，再到分类专项培养以及赋能业务，每一步都紧密围绕数字化转型的核心目标。这些举措不仅促进了员工个人能力的提升，更为企业创新发展注入了源源不断的动力，助力组织在数智时代中破浪前行。
作者：吴前火 东风本田总务部（人力资源部）部长；黄梅 东风本田首席人力资源负责人；王树澍 东风本田人才发展经理；冯晶 东风本田人才发展专员
来源：《培训》杂志
