企业的运营实际上是一个不断升级战略、组织和文化，使之螺旋向上、闭环发展的过程。这其中，人是核心主体。企业的发展，源于人才，成于组织，兴于文化。华润双鹤药业将人才的赋能培养作为抓手，从战略出发，从组织需要出发，建设人才梯队，实行科学人才管理和精益化项目运营，提升关键人才的综合能力素质，激发组织活力，助力企业长久发展。

华润双鹤药业（简称“华润双鹤”）是华润集团大健康旗下的化药业务平台，主营业务涵盖新药研发、制剂生产、药品销售等方面，致力于成为大众信赖的、创新驱动的世界一流制药企业，为大众健康和行业发展作出更大贡献。

01 洞察

华润双鹤的人力资源深知，人才队伍建设对业务而言应当发挥支撑作用。无论是人才体系建设，还是实行具体的人才项目，都需以对企业战略的深入了解为前提，在规划搭建人才体系之前，人力资源最先做的就是深入了解业务，洞察组织的战略。

战略洞察

人才队伍建设要有创新，有突破。

华润集团构建十四五战略框架，聚焦研发创新与并购整合双轮驱动，业务重塑以及战略深化对华润双鹤的组织能力提出了更高的要求，组织应当具备创新发展、卓越运营、资本运作、国际化以及风险控制的能力。

需求洞察

行业变化与组织转型催生人才培养发展。

新生态和新秩序的诞生，改变了医药行业的运行轨道，引发了更多的不确定性，面对产业趋势、商业模式的不确定性，组织转型势在必行，这其中也催生了对人才的新要求，即政治担当、苦练内功、认知升级以及文化重塑，人才要能够打破定式，敏锐洞察，创新管理，充满激情和战斗力，肩负使命和责任担当。

人才洞察

以人才为抓手，提升组织能力，服务业务和战略。

人才培养最终要指向战略组织文化的一致性。人才培养是重要的抓手，团队从赋能个人入手，激发组织活力，提高凝聚力，进而形成组织核心竞争力，以人才培养发展牵引组织能力建设。

“个人-团队-组织”系统设计

02 实践

人才定义

要培养人才，首先要定义何为人才。团队将人才定义为：

具有一定的专业知识或专门技能，能够进行复杂和创造性工作的人

所在岗位对公司战略、商业模式及业绩达成具有重要意义，并能够做出贡献的人

是人力资源中符合特定要求的能力和素质较高的劳动者

基于上述对人才的定义，团队确定了具体的培养对象，将目光聚焦在那些在重要岗位作出独特性贡献的关键少数人，具体而言，是要对经理人队伍、关键岗位队伍以及管培生入职五年应届生队伍三支队伍重点赋能培养。由此也确定了年龄优化、保证供应、系统培养、循环管理、保留激励、梯队数量不低于1:1六大培养目标。

在人才培养发展的顶层设计上，团队遵循梯队建设的“一盘棋”，统筹规划，同步打造经理人、关键岗位和应届生三支梯队，建立分层分级的人才梯队建设体系，以内部培养为主，外部引进为辅，坚持“能上能下，能进能出”的建设原则。

确定人才能力标准

团队用华润双鹤领导力素质模型定义组织内各类人才应具备的核心能力素质，把握人才培养发展的具体方向。该模型是通过将不同层级干部员工所共同具备的核心能力素质以及个性化能力素质（研产销）动作化分解、量化描绘形成的，主要运用于华润集团管理者晋升等方面的人才测评。在核心数据模型的基础上，团队也明确了关键岗位（研产销）和管培生的胜任力模型，用于组织的全流程人才管理。

华润双鹤领导力素质模型

与人才梯队建设体系相配套的是完备的管理体系。团队明确主体责任，按照“管、责、协”实施三级管理。总部引领，事业部、各单位对不同层级的人员承担管理、协助、支持等不同培养责任。

三级管理

人才梯队建设

团队以“业务改进+定制化学习”的形式设计并实施培养和发展计划，针对具体的人才培养项目和人员特点，进行主题、模块的精细打磨，精益运营：

“八八计划”，打造经理人梯队

“八八计划”以“80后”经理人为培养对象，意在提升经理人的政治素质、专业能力，使之更快速地适应环境，敢于挑战与斗争。通过细致的人才盘点，团队从367名中层干部中选拔出政治素质高、能力强、业绩好的99人作为培养对象。以双鹤领导力素质模型为标准，让学员深度体验管理情境，调研-汇报、诊断-被诊断、全面考核激励贯穿全过程，以练促学，实现素质提高、能力提升。

 “八八计划”分为两期，围绕“责任、担当、进取、创新”，结合双鹤实际开展。坚持行动学习和知识传递双主线，第一期的树翼、展翅、丰羽模块，侧重于思维的转变，让学员在培训中认知自我、认知商业、认知战略，发展创新思维、系统性思考能力。第二期包含战略、熔炼（问道之旅）、组织、运营、领导力模块，相较于第一期更加落地，提升学员的系统思维、战略思维，使之能够洞察行业动态，站在双鹤全局思考和落实组织、团队的目标。

接班人训练营，打造关键岗位梯队

接班人训练营是各项目组、事业部在华润总部的统一领导下，以打造关键岗位梯队人才，培养强执行力、强业绩、强协同的接班人为目标开展的训练营，采用个性化培养，按照训练营成熟度打造特色：

风华计划：培养研发事业心、全价值链思维、管理思维与工具的研发技术队伍。

输液英才计划：培养责任担当、运营思维、高绩效、强执行力的中层管理队伍。

润鹤新羽：培养专业精进、高效能、突破定式的财务业务伙伴。……

鹤青春，打造具有双鹤基因的应届生队伍

创建“鹤青春”品牌，打造“传承、责任、创新、融合”培养模型，帮助应届毕业生走好企业人第一步，从认同双鹤，到转变角色，再到树立抱负，在理解公司的企业文化与管理理念的基础上，培养其职业意识与技能，建立个人职业规划，提升个人能力，从职业探索期顺利过渡到职业成长期，成为独当一面的“职场达人”。

03 坚持 

坚持聚焦组织文化与业务难题

团队从组织的角度思考，努力让人才发展走在业务的前端，促进个人能力提升的同时激发组织活力。具体表现在以下方面：使文化贯穿整个人才培养路径；紧扣战略组织运营，坚持系统思维，深度解读战略，推动组织变革从中心向事业部转型。激发组织潜能，卓越管理，降本增效；行动学习主线取自迫切的业务课题，如制剂一体化、市场占有率、数字化转型、营销模式优化等。

坚持创新多元化的赋能方式，拓宽人才培养的发展路径

利用赋能、行动、对标等培养途径，紧密贴合学习目标做输入，支持学员在实践中解决问题。

赋能，课堂集训、研讨对话、微课、直播、担任催化师等。设计多样化学习活动，促使学员认知逻辑升级。

行动，小组研讨、汇报反思，设置辅导员和观察员，提供鼓励和幕后支持。做中学，学中做，以解决实际问题为目的。

对标，内部管理标杆参观、分享汇报，调研、团队共创探寻问题本质。通过对标标杆和团队共创，拓展视野，促进组织经验的萃取和复制。

坚持特色运营，创新打造全程在线的沉浸式氛围

团队精益运营，开展各类主题活动，塑造团队文化，打造良好的学习氛围，培养学员升维思考的能力；线上结合线下，充分使用在线学习与分享，通过“作业共享”，强化学员的产出意识；开展不同形式的复盘，让学员在自省反馈中突破、成长。

04 撬动

撬动人：激活内生动力，三支队伍联动，更多人“被看到”

华润双鹤人力资源面向经理人、关键岗位、应届生开展针对性培养提升计划，促进优秀年轻人才进步。基于对行业形势、组织需求、业务现状的深入洞察，细致的人才盘点以及符合业务实际的人才能力素质模型打造，自主搭建各类人才队伍优化的管理体系，基本形成人才发展套路，摸清“人才家底”，充实核心人才储备，为组织未来的可持续发展提供源源不断的动力。

撬动组织：优化干部队伍配置，提升了组织活力

盘点资源、优化配置，实现干部队伍年轻化是组织竞争力和活力的支撑和保障。华润双鹤“八八计划”经理人队伍优化项目，明确团队画像，通过“退出一批、调整一批、提拔一批”，实现干部队伍在数量、质量、结构、效能的优化和有效配置，进一步提升组织活力。

撬动战略：加速战略共识，聚焦战略实现

人才培养应当紧紧围绕战略布局、战略举措、战略路径和战略目标。团队始终聚焦于培养学员的战略思维，通过“学习、催化、主导”增强人才的使命感和责任感：学习，团队设置战略研讨课程，对话行业、对话战略、对话业务，在公司整体战略的角度建立共识；催化，学员参与研讨增强战略紧迫感，深化对业务的理解；主导，让学员成为落实企业战略的中坚力量。学员负责编制十四五战略初稿，分析趋势提出挑战性目标。

华润双鹤秉持华润集团一贯的“尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵”的人才培养理念，以人才培养为抓手，建设分层分级的长线、常态化人才培养体系，精准赋能目标群体，优化干部队伍结构，激发组织活力，充分发挥人才培养对业务的支持作用，让事业激励人才，让人才成就事业。

作者：马辉 | 总部人力资源部 | 华润集团 华润双鹤药业股份有限公司

来源：人力资源智享会