企业的发展必然经历多个阶段的蜕变，作为企业发展的核心基础，对应关键节点的组织发展建设与落地，将直接决定企业发展阶段的成功与否。人力资源作为组织发展的重要职能管理模块，如何洞见企业发展阶段的发力点，促进业务组织人才建设的有机统一，避免沉浸在HR专业的自嗨中，就需要掌握系统的组织发展中业务-组织-人才的辩证统一。

一、组织成长支持业务发展的三大挑战

首先跟大家探索三个问题：

1企业发展终极目标是什么？

很多的企业创始人想的都是——基业长青，永续经营。

2中国企业平均寿命是多少？

据调查，中小企业平均寿命为2.5年，集团企业的平均寿命为8.7年，远低于欧美企业和日本企业。

3是什么影响着企业基业长青?

通过对新飞电器和海尔集团的案例分析，得到有效组织建设是企业基业长青的关键影响因素。对于HR来说，除了高管培训和战略之外，最重要的就是建设组织能力。

企业在发展中会经历十大阶段，作为组织发展部门，则经常会遇到三大挑战：

静态组织结构和文化，无法及时匹配快速成长的业务；

沉积的资源分配与人才管理逻辑，较难支撑快速迭代的战略挑战，每个重要的战略转型关键在于更换人员、思想、想法和体系，高管在企业的不同发展阶段（初创期、快速发展期、成熟期）需要展现出不同的风格特点，初创期需要打破规则、全力以赴，快速发展期需要体系建设和系统优化；

滞后的战略调整和延迟战略执行，无法跟上快速变化的商业环境。     

企业发展十大阶段

HR作为协助力量，需要洞察业务发展阶段，预见并设计组织干预活动，促进组织敏捷迭代。企业的初创期、快速增长期及成熟期，对应的组织、财务、市场和产品及服务都有不同特征。HR负责人需要洞察组织所处的阶段，尤其是在大型集团公司中，不同业务模块的阶段可能不同，因此需要不同的打法和策略。HR的价值在于能够根据不同阶段的特点，采取相应的策略，而不是期望一招鲜吃遍天。

二、洞察业务，预见挑战，促进组织敏捷迭代

洞察业务发展阶段，获得主动

通过产品&服务、市场、财务、组织四个维度识别洞察企业发展阶段（初创期、快速成长期、成熟期、持续发展/衰退），使促进组织发展更有预见性，获得主动权。

企业发展阶段

预见业务阶段问题，伺机寻找突破

清晰知悉各阶段业务、组织、人才三个维度问题，提前布局，协同一号位获得业务突破。针对四个阶段各个业务模块的问题，王老师整理了几百个分类清单，做到手中有法。 

不同业务阶段的问题

提供有效组织干预，促进发展

组织干预活动关注点是促进组织发展的关键，其实是个动态渐进的过程，每个阶段HR采用的方法不同。

组织干预活动

此外，王老师采取从业务-组织-人才三位一体的逻辑去洞察每个企业核心业务的发展阶段，提供了遇到问题后的处理方法。

三位一体

作为一名专业的HR，需要在脑海中有一个全景图，了解企业在每个阶段可能遇到的问题，并和老板达成共识。

三、“三维九度”促进组织有效成长

业务、组织和人才三者相互关系密切。首先看业务和组织，业务流程对应着组织架构，组织架构设计应以业务逻辑的70%以上作为核心；业务流程的完成需要规则支撑，这对应着组织的制度；业务的经营指标、人效指标、人力成本等，对应着组织的绩效管理。其次，岗位和业务的最小单元是活动，岗位下层是能力，活动下层是任务，任务和能力组合在一起构成了人才，这是业务、组织和人才之间逻辑的体现。

业务-组织-人才逻辑极简图

“业务-组织-人才”三位一体（BOT）组织干预的相互作用

组织系统支持业务发展，业务运转牵引组织发展。业务实战提升人才能力，胜任人才交付业务结果。人才是组织的基础，组织是人才载体。

组织干预BOT模型的九个常用抓手

业务层面，从业务战略和业务流程出发，业务流程做最大的效率提升，战略层面上可以做战略工作坊、战略融合、导入战略方法论，最终产生业务结果。组织层面，从组织战略和组织设计出发，最终产生组织绩效。人才层面，从岗位分析和成长路径出发，得到个人绩效。

BOT模型的九个常用抓手

业务层面

从模式效率、决策效率、协同效率和作业效率四个维度入手，重新设计业务模式，梳理业务流程，提升效率。同时可以通过《业务模式创新工坊》《价值链分析》《跨部门协作工坊》《岗位分析》进行学习。

组织层面

如何做创新型的组织设计？首先要梳理管理现状+战略输入，且和老板沟通好，形成组织优化原则；然后探索运营模式，总部和业务单元的定位+价值链活动分析；最终产生组织绩效，设置管控界面与分授权、跨部门协作关系分解、组织架构、部门职责梳理，并将权责体系、管控流程、岗位画像、绩效设计、组织文化等内容形成手册。

人才层面

建设以解决绩效问题为核心的系统性培训体系，包括岗位分析梳理、成长路径体系规划、课程资源匹配及开发、各类课程运营落地。

组织干预方法

方法一：三步法赋能组织

首先使用洞察业务的方法来观察发展趋势，和老板达成共识后进行立项；然后进行群体共创，绝大部分的赋能知识体系都来源于企业内部，能共创出70分的东西足矣；最后进行落地和敏捷迭代。

方法二：转变促成模型

通过阴阳平衡的方式来推动组织变革。首先HR需要通过各种方式营造变革的氛围，然后制定具体的行动计划。

转变促成模型

四、价值创造，赋能业务实战案例

某公司属于充换电能源行业，行业和公司都处在快速发展期，公司产品以超充桩、换电站为主，每年全国站桩建设数量翻倍式增长，从19年50座到23年1000座，人员数量也从300多人迅速增加到4000多人，业务、组织、人才面临巨大压力。作为HR专家，如何通过赋能业务/组织帮助业务度过难关？

以“建设全国精益运维管理体系，实现关键指标稳步提升”项目为例，该项目从一个目标出发，围绕两个维度，并确定了三大实施方向入手，具体而言：

做升维：体系共创与落地；

通全局：多维Buddy带教；

提素养：问题解决与赋能。

在此基础上，项目从体系重构和组织迭代入手，达成组织能力的跃迁。随后，项目团队进行了3个月的脱岗训练，期间业务线、赋能线和带教线三线并行，进行运维体系建设、质量管理提升、管理能力提升和研发/质量能力的四维能力提升。

最终建设起可以应对未来3-5年挑战的总部-区域协同的精益运维管理体系，打造了一支能建体系、会做管理、敢打硬仗的区域运维团队。

建体系

共创一套精益运维体系、产出一套资产管理体系、构建一套质量闭环体系；

塑组织

建设区域一线运维中心、重新定位总部-区域协同、产出总部-区域考核体系；

育高人

梳理一套运维能力矩阵、产出0-1新人胜任手册、培养20名新体系专家。

作者：王理想 | 时任蔚来能源学院负责人 | 蔚来

来源：人力资源智享会