从“VUCA”到“BANI”，复杂的外部环境给组织带来前所未有的压力和焦虑感，要持续打胜仗，必须要重新布局，使其随时以客户价值交付为目标，上下透明对齐，保持灵活和敏捷，提升对外部环境的适应和应变的能力。梅特勒托利多一直在探索业务敏捷转型课题，起步阶段特别聚焦分析研发人员在组织转型过程中面临的挑战和问题，探索解决之道。

一、业务敏捷转型背景

梅特勒托利多是一家全球领先的精密仪器及衡器制造商与服务供应商，总部位于瑞士，1987年正式进入中国。近四十年来，梅特勒托利多聚焦中国本地市场，通过研发、市场营销创新和卓越运营，持续实现业务的连续增长，成为中国市场在称重和测量领域的头部企业。

二、研发团队在敏捷转型过程中面临的机遇与挑战

梅特勒托利多从80年代后期起步，随着业务的不断扩大和成长，组织和文化也经历了巨大的变革。90年代，公司追求速度与激情，聚焦本土，以结果为导向；2000年之后，迎来了经济和市场的高速发展，随着中国业务在集团的占比越来越大，中国公司需要和集团有更好协同，开始注重KPI的管理和流程驱动；最近的五年，随着市场逐步进入数字化创新时代，公司开始研究如何让员工减负，让组织变得灵活和敏捷，聚焦客户价值的创新，保持业务和组织的可持续发展。

启动业务敏捷之旅

随着公司规模不断发展、工作的细分和流程的不断增加，梅特勒托利多和很多大公司一样，许多决策和行动方案需要层层审批，逐渐失去之前的灵活性。多年取得的成功，也让员工慢慢习惯以专家心态面对客户，而不去深入了解客户应用场景。公司业务应用领域极其广泛，客户群体众多且分散，多元化的业务形态和竞争优势也带来了管理和协同的复杂性。这样的状态，对于一家在中国市场和不断崛起的本土企业竞争的跨国企业来说，是很有危机感的。

为此，2022年中，中国公司的管理层提出了业务敏捷转型的目标。这是一个全新的概念和目标，需要公司各职能团队共同学习、主动参与，如同开敏捷火车，车头绑定客户需求，最终实现产品开发周期缩短，产品质量提高，客户满意度和员工敬业度提升的目标。

敏捷转型路径

敏捷组织VS传统组织

提到敏捷，很多人第一反应是速度快，但对规模大的组织来说，敏捷背后更重要的是跨部门、跨职能的同频共振。对于一定规模的组织，流程不可或缺，但时间长了会削弱人的主观能动性和应变能力。大公司常被诟病官僚、应变慢、员工缺乏积极性，很大程度上是因为分工太细，若没有机制让员工跳出本职工作看到给客户带来价值和合作的重要性，就很难实现协同和敏捷。

在深入参与业务部门的敏捷转型实践过程中，HR意识到敏捷组织与传统组织在工作设计、决策机制、内部合作、工作流程、激励、绩效、学习发展、职业路径等方面的不同。

敏捷组织与传统组织对比

虽说组织内各个职能都要上敏捷火车，但本文主要讲研发人员的激励保留。作为一个高科技公司，研发团队要先行起步，在新产品研发领域持续保持敏捷和创新，对齐客户需求，快速迭代，交付客户价值。传统的研发团队管理存在诸多问题，比如项目分配后，起初看似合理，但过程如同黑匣子，直到后期才发现问题，而这期间已经浪费了很多资源和时间。

在敏捷转型的实践中，管理层最直接的发现是：组织暴露出来的问题，实际上就是组织中长期存在的一些问题：

员工的思维模式需要改变

伴随着敏捷转型，公司内部推广客户导向和成长型思维。通过在日常的点滴中，不断影响员工，让他们更多地去思考和理解客户的应用场景是什么，更加积极地拥抱需求变化，遇到困难更多地去想办法而不是绕着走，潜移默化地改变思维模式。

员工缺乏自主解决问题的能力

传统组织出现问题通常等待上级主管解决，敏捷组织每天开站会，对齐目标和遇到的挑战，这样会更快地暴露问题。但有些问题能短时间内解决，有些如能力和资源问题则很有挑战性。敏捷组织需要培养员工自主解决问题的能力。比如，研发人员不仅要关注团队业务，还要考虑解决问题涉及的能力和资源分配，确定优先级。很多研发人员缺乏客户意识，没有深入理解产品在客户端的应用场景，尤其是在开发过程中如何进行产品功能迭代交付、并与客户不断对齐并确认需求也是挑战。

研发团队的组织能力需要提升

敏捷组织对组织能力提出了更高的要求。对制造企业来说，不仅要求研发人员具备专业能力，还要求他们具备模块化、平台化设计等进阶的能力。组织内出现的新角色，如敏捷教练（Scrum Master）/产品负责人（Product Owner）等，这些角色在敏捷组织中发挥非常重要的作用，也是变革转型的推动者，需要对他们进行赋能。

敏捷转型需要得到组织机制的保障

敏捷组织内团队成员的互动模式、绩效管理模式和人才激励模式需调整。组织在转型过程中，会暴露很多问题，如果不断暴露问题，但未能真正解决问题，则会引发抱怨以及对变革的质疑。

三、具体解决方案

01建立及时透明的绩效反馈机制：透明对齐，重在日常的沟通和反馈

敏捷转型早期实施中遇到了很大的挑战，我们邀请外部顾问来帮忙一起解决，最终决定在起步时，公司内部同时运行两套运作机制，即在原有职能架构上加入了以交付客户价值为目标的价值流敏捷团队模式。双系统运营，对绩效管理提出了挑战，公司建立了敏捷绩效管理体系，通过透明公平、实时多维的敏捷绩效管理体系、及时迭代团队OKR，加速个人和团队绩效提升，鼓励并认可高绩效且自我驱动的敏捷人才。

目标设定

从重个人到重团队，要把组织目标拆到各个小团队、个人，并及时对齐和迭代。传统组织年初设定绩效目标贯穿全年，但在敏捷团队里需要有灵活性，要随客户需求和情形变化不断调整。管理团队和HR要意识到这一点，敢于重新审视并调整绩效目标设定机制。

绩效反馈

从单一输出到多维即时的反馈，来自职能主管、敏捷教练、团队成员的360多维度反馈，帮助员工建立成长看板。

绩效辅导和加速

从绩效评估到绩效加速，首先利用赋能工作坊促进管理团队在理念上的改变，提升敏捷教练和职能主管绩效辅导的能力。敏捷教练聚焦日常交付和敏捷行为，职能主管聚焦技术能力和综合绩效，并设定有效的绩效提升计划，共同帮助团队成员提升绩效。

02多元清晰的发展通道：树标杆，识别敏捷人才

敏捷转型过程中，关键角色扮演非常重要的作用，而这些关键角色需要由敏捷人才担任。因此，在组织中识别出敏捷人才非常重要，HR组织大家讨论敏捷人才的特质和画像，得出的结论是主动积极、擅长学习、有好奇心、会合作。同时特别设置了与管理序列和专业序列并行的敏捷序列，让大家清楚公司对敏捷人才的要求，以及如何成为敏捷人才。从设通道-绘路径-促发展三方面，为敏捷人才职业发展提供方向并设定标准，盘点组织能力现状与目标的差距，主动赋能，驱动员工加速成长。

03全方位的奖励和认可：激发价值感和意义感

对于敏捷人才的激励和保留，公司多管齐下，一方面提升敏捷人才全面薪酬福利竞争力，另一方面激发价值感，助力意义感和成就感的实现。

薪酬倾斜，在年度调薪和特殊调薪中对承担敏捷关键角色的人员做薪资倾斜，并识别组织中的敏捷人才，对敏捷人才测评中心表现优秀人员给予特殊级别晋升和调薪。

荣誉激励，设立敏捷先锋奖和敏捷团队奖，个人奖项基于以客户为中心、敏捷核心价值观和原则的行为，团队奖项关注转型过程实施质量和文化落地。通过敏捷先锋的评比，宣传他们的敏捷故事，让员工更加深刻地体会敏捷组织的倡导行为。

团队氛围与文化打造，加强对敏捷先锋的可视化表彰和激励，强化榜样的力量，潜移默化培养员工的企业价值观和文化，并在组织内互相影响，形成正向循环。

四、实践成果和心得体会

业务和组织的敏捷转型初见成效。以其中一个团队为例，其业务目标达成率、产品上市速度都有显著提升，质量创造历史最佳，员工满意度上升了9%。转型过程遇到很多挑战，暴露出很多问题，核心变革团队非常重要，他们需要坚定不移地推动变革并及时移除变革障碍。整个组织都需要更贴近客户，关注客户需求背后的需求。管理团队需要更加具象化业务愿景和目标，有节奏地持续集成和交付。把敏捷团队打造成自驱动组织为目标，让每个员工都有机会参与决策，并发挥自己所长，实现自身价值。

实践成果

业务敏捷转型在业务端先行，HR从业务敏捷的门外汉到敏捷组织转型的赋能者。在转型过程中，HR在提供组织保障方面的作用至关重要。起初，虽然业务团队参与了诸多培训和学习，但在组织转型、人才赋能等方面仍然缺乏概念和解决方案， HRBP深入业务，参与其工作场景，观察员工状态，发现问题及时跟进。对待任何组织变革，HR都需深度参与，陪伴业务部门共同前行，遇到挑战与业务部门一同探索解决方案，这样HR才能成为组织中的中坚力量和赋能者。

作者：王涵菁 | 中国区人力资源总监 | 梅特勒托利多科技（中国）有限公司

来源：人力资源智享会