近期，Deepseek这一深度学习驱动的人工智能平台在职场领域迅速走红，成为热议焦点。随着人工智能等平台技术的日益强大，各行各业均面临着深刻的冲击与变革，其中，人力资源行业的价值与未来走向再次激发了广泛讨论。

其实，早在1996年，托马斯·斯图沃特（Thomas A. Stewart）就在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”。2014年，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人力资源部！》，并在文中尖锐指出，很少有首席人力资源官“能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”

毫无疑问，这些言论是对人力资源部价值及其脱离企业经营实际进行的批判和否定，当然，批评的范围也涵盖了其二级职能部门——培训部门。

长期以来，培训部门一直将培养人才视为核心使命。不过从上述言论及现实发展来看，这一立场定位似乎并不能满足企业期待。近年来，多家知名企业如字节跳动、小米集团、碧桂园等，因各种考量对其培训部门进行了调整，这些现象也从侧面印证了培训部门当前面临的挑战和转型的必要性。培训部门将何去何从？基于对培训行业和企业的深入研究，我认为，培训部门职能拆解或许会难以避免，但这并不意味着培训部门消失，而是要让培训更加回归于企业实战。

01 遭遇边缘化的背后

一直以来，困惑无数培训人的难题是，培训为何一直被当作辅助职能，而且企业经营一旦出现风吹草动，培训业务就面临被边缘化甚至肢解的命运。

培训边缘化的三方面成因

综合分析，我认为这一难题有三方面原因。

首先，这与人力资源管理的基因有着千丝万缕的关系。人力资源部门的职能化设计，如专业化的分工、明确的职责划分，以及流程化和标准化要求等，虽清晰界定了其价值和定位，却恰恰忽视了与企业的核心业务相融合。正如拉姆·查兰指出的，大多数科班出身的首席人力资源官“没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”这充分说明，人力资源管理者对企业的关键业务缺乏全面了解，也不能深入到业务中去，从而为组织带来更大的商业价值。这也就导致了，培训职能一直处于企业核心业务边缘。

近些年，人力资源领域发生重大变革，传统的职能机制已经难以适应当下组织发展的需要。尽管戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出的三支柱人力资源新模式——专家中心（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC），已被广泛接受，但从企业当下所面临的种种挑战来看，此模式也不能满足企业对人力资源职能的全部期望。因此，变革势在必行，也不可避免。

其次，培训的直接价值未能契合领导者对培训工作的期待。培训一直被定位为解决知识、技能和态度问题的手段，但这并不能直接体现为企业业务绩效。这从侧面反映了，我们对培训属性的定位存在偏差。

再次，企业培训还面临一个待解难题，即培训效果评估。尽管培训人已尝试了多种方法来验证这一效果，并引入了柯氏四级评估模型，但始终未能充分回答培训是否真正有效，以及能为企业带来多少价值。

实战，是衡量培训的重要指标

基于上述原因及当前企业对培训的需求来看，提升培训实战性，并紧密贴合企业需求，将成为未来一段时间衡量培训工作的重要指标。纸上谈兵式的培训，已完全无法满足企业需要，企业更希望通过培训来解决实际问题和提升组织能力。这就对培训场景做出了具体要求，即一切学习的场景和假设都必须围绕组织的实际工作需要展开。

其实，自华为大学提出训战结合模式以来，众多企业大学开始重视实战的重要性，多数企业培训部门也在意识形态上做出了相应调整，但在实施过程中依然没有取得具体成效。究其原因，我认为是缺乏整体规划，不清楚未来的培训职能该如何细化。尽管他们尝试了多种方法，例如从一线培养培训师，但这些培训师的实战也大多停留在表面形式，缺乏实战性的培训体系和工具做支撑。同时，由于脱离一线，他们对业务的理解也在培训过程中逐渐弱化，最终又陷入纸上谈兵的境地。

02 企业及培训部门的价值重构

回归于企业实战的培训变革究竟如何进行？我认为，要从企业的实际需求出发，首先将企业业务进行拆解，进而把业务转换成标准化流程，将流程中的关键节点固化为标准动作。基于这些关键流程节点，识别出所需的核心能力，从而设计实施专业培训。

培训部门的三大实战职能

依据上述思路，培训部门的职能也将相应分解优化，具体来说，可以拆解为三个方面。

实战咨询  进一步加强培训为企业解决问题的职能，围绕企业重要而紧急的工作，通过培训职能的前移，将培训调研升级为工作诊断，通过深入业务、解析业务，并提供专业的解决方案，将问题在源头位置予以解决。

实战培训  从企业的实战场景出发，将业务拆解为具体的业务动作，并通过训练、对抗、演练等培训方式，将训练带到工作场景中去，提升业务人员的专业能力，从而为企业带来直接的经济效益。

实战教练  以提升管理人员解决问题能力为出发点，通过引入实战教练的模式，在岗位上锻炼管理人员的领导力和管理力，将其遇到的难题困惑，直接解决在工作场景中，不断提高组织干部能力。

总的来说，未来的企业培训，将聚焦业务场景，以工作任务的解决、实战技能的提升、管理领导力的发展为切入点，将培训业务向前后端延伸，转换原有的固定培训模式。

企业的价值重构路径

随着对培训职能的拆解，部分培训业务或许会从培训部门中剥离，实现企业整体的价值重构，为企业节省资金的同时，提高组织运行效率。

针对实战咨询职能，我认为企业层面有两种优化路径。一是成立新的培训职能部门，即内部咨询和执行机构，并将实战咨询作为其核心职能，专注于企业诊断和处理紧要工作。这一路径要求企业内部培养一支既有业务能力，又有解决问题思维的顾问团队，通过他们帮助企业解决实际问题。二是将此职能外包给专业机构。这要求所选机构及机构顾问要拥有丰富的企业实战经验和深厚的业务理解能力。两种方式各有优劣，第一种方式对内部人员的专业要求较高；第二种方式则更适合中小型企业，成本相对低，且能引入更广阔的视角和解决问题的思路。

实战培训职能，会彻底颠覆传统的课堂式组织学习方式。当然，课堂式学习本就不是企业学习的最佳方式，工作一线才是企业员工的最佳学习场所。通过业务场景再造，关键动作解析，找到提高效率的最佳方式，并在实战中不断训练这个动作，从而提高学员的实战能力。对于这一职能，亦可以通过内外两种方式解决。一是由内部的实战讲师，在对业务动作拆解后，提炼并固化优秀业务人员的实战技能，指导训练学员熟练掌握这些技能。二是通过外部专业机构，通过业务场景再造等流程，最终为企业编制一套业务训战标准手册，作为企业反复学习和训练的重要依据。

对于企业实战教练，聚焦的是企业管理者实际问题的解决，当然也可能包括企业的一线员工。关于如何引入实战教练，为了降低外部教练的成本并增强教练的针对性，企业可以培养自己的内部教练团队，选拔有潜力的管理者和员工接受专业教练培训。同时，企业应建立教练文化，将教练理念融入企业文化中，鼓励员工和管理者积极参与实战教练活动，形成持续学习和成长的企业氛围。

面对复杂多变的外部环境，企业各部门需持续进化自身能力，这一过程中必然伴随着职能和能力的相应调整。对培训部门而言，无论其职能如何被拆解，其核心目的始终是为了促进企业的进化和发展。培训部门也唯有不断深化自身能力建设，才能不断适应环境变化，充分发挥培训职能在企业中的关键作用。

未来，没有固定的培训部门，只有满足企业需要的培训部门。

作者：崔学良

来源：《培训》杂志