企业最喜欢的人才状态是“全能型”、“零浪费人才”、“精益生产的人才使用”、“召之即来、来之能战、战之能胜”；
而人才则更愿意在“初出茅庐”时找到一个良好的平台，“稍有经验”时企业提供专项培训支持，“有一定经验”时则有机会被提拔至更高职位。
然而，这只是一个理想化的情况，在现实中几乎不可能完全实现。
每个人都有上进之心，但关键在于是否有舞台和机会。企业建立人才发展体系的目的是为了提供舞台和机会。
首先，需要基于能力建立人才发展体系，明确职类、职种和发展通道，搭建人才职业发展的基础设施，并明确等级、通道、标准和认证体系，以避免“千军万马过独木桥”的竞争，通过能力打开职业发展通道，引导人才自我成长和发展。
其次，需要以岗位为基础，明确岗位发展路径，通过人才全景图和赛马制培养机制，传递企业用人导向，引导人才规划基于岗位的自我发展路径。
当然，从组织发展的角度出发，开展基于日常管理的人才发展实践也是非常重要的，因为这代表着组织的需求。
01 职业发展通道是基于能力的人才发展体系
企业的人才竞争优势不仅体现在头部人才的优势，更体现在自上而下的人才能力和梯队优势。因此，企业总是希望人才不断提高自己的能力，以迎接更具挑战性的工作。
麦格雷戈的“Y理论”和马斯洛需求层次理论证明了自我实现是人的本性，人才天生具有提升能力和实现事业的欲望。
为了满足双方的期望，需要设计相应的机制，即“专业力”地图。该地图不仅是任职资格标准，也是基于能力的职业发展通道。
企业根据内部价值链环节（尤其是主价值链）来划分职类职种，并确立通道。人才可基于自身兴趣、职业倾向等进行自我发展。
职业发展通道包括单通道、双通道和多通道三种类型。企业人员规模较小时，只有管理通道，人才需晋升到管理职位才能提升待遇、地位和权力。
双通道主要以管理、专业技术通道为主，适用于智力密集型企业。
多通道在双通道基础上增加了营销、技工、职能等序列，适用于价值链长、业务和人员规模大的企业。
通道明确后，人才发展路径包括纵向提升、横向转换后提升、网状发展三种方式，分别有h、H、Y、网状四种模式。
“专业力”地图根据工作职责和能力要求，划分了不同序列和职类职种。根据能力高低，细化等级和标准，设置不同的职业生涯里程碑，形成纵向的人才发展通道。
通道中的职级和职层代表了人才成长过程中的台阶和里程碑，人才可以逐步拾级而上，不断成长。
（1）职层晋升
一般的职层包括初学者、有经验者、骨干、专家和自身专家等五类不同角色。
职层是人才职业发展过程中所要经历的重大节点，代表能力的质变、角色的转型，职层晋升的难度要大过职级晋升。
管理序列和专业序列职层可有所差异，华为管理序列为三大层次，专业技术序列为五大层次。
（2）职级晋升
职级是人才在职业生涯发展中所经历的小节点，代表能力的量变。每上升一个职级，人才的综合回报（如薪酬和地位）应比职层小。
阿里巴巴的专业序列共设置了14个职级。当人才在同一职层内部提升时，难度相对较小。
例如，从P5到P6通常需要一到两年的时间。但是，跨职层提升时难度较大。
而从P6到P7不仅需要时间、绩效和成果，同时还要考察专业技术能力和未来发展潜力。
（3）纵向提升靠任职资格等级认证
任职资格等级包括职层和职级，人才纵向提升就是任职资格等级认证的过程，在认证时，基层人才提倡“小步快跑、及时兑现”，中高层级强调“优中选优、宁缺毋滥”。
低层级认证认证每年开展一次，中高层级认证每两年开展一次，由任职资格认证委员会制定每年度任职资格认证的组织实施细则和评定标准。
人才纵向能力提升需经过申请（个人申请或主管推荐）、基本条件审核、自评、主管或评议小组认证审议、公司批准、结果反馈几个环节，确保评审程序的公开和透明。
02 人才全景图是基于岗位的人才发展体系
职业发展通道是基于能力的人才发展基础设施，人才可以根据既定规则，选择纵向、横向和网状发展的方式。
1、人才全景图：从学生兵到总经理
人才在企业发展过程中，既有能上能下的晋升与降级，也有可左可右的横向转换，人才全景图是对企业内部所有岗位发展规律的总结提炼。
从踏入企业的基础性岗位，到企业的最高领导人，任何岗位都有下一层级的储备岗位族，也有向上发展的岗位族。
依次明确各级别岗位之间的“进退”关系，强化人才发展导向，真正实现“企业搭台，人才唱戏”。
2、人才全景图是职业生涯规划的基础
人才全景图包括企业内所有的岗位、岗位任职标准及岗位发展的“经纬网络”（该岗位下一步可纵向晋升和横向轮换的岗位、何种岗位可晋升或轮换至该岗位）。
可以说人才全景图明确后，任何一位员工都可以找到未来发展的方向，这就为员工职业生涯规划奠定了基础。
在开展职业生涯规划时，有两种不同的视角，一种是组织针对性的开展人才培养与发展计划，另外一种是人才遵循发展路径提出的自我发展计划。
作者：培训人生态圈
来源：培训人生态圈
