刘润在《如何高效学习》一文中提到一本书—《学习场景的革命》，提到了四种学习场景：营火、水源、洞穴、生活。
营火，也就是篝火，是听故事的地方，听知识权威者讲述。
水源，就是同龄人在社交中相互学习的场所，比如，办公室的茶水间，复印机旁边、餐厅、学校的走廊过道操场，等等。
洞穴，反思式学习的场所。
生活，就是自己动手去实践。
引申开来，提到学习，我们想到的场景往往是看书和听课，但在企业里还有很多更加简单高效的方式。
对应这四种场景，可以推演出企业内学习的四种有效场景。
一、萃取，让优秀成就优秀
“解决问题的方法往往就在我们身边”“企业中最大的浪费就是经验的浪费”。
针对未被萃取的隐性经验领域，团队要基于业务发展中的问题，细化颗粒度，成立具体课题组，由知识萃取师带领课题组开展此工作。
举例，如果一家银行经过细化分析，发现客户经理在“产品组合”方面存在短板，而那些绩效优秀的客户经理在此方面有已经被验证有效的隐性经验。很显然，如果这一现象已存在很久，那我们就可以判断该银行在知识管理方面存在问题。
第一步：成立课题组，开展知识萃取
团队负责人要作为重要的发起方和支持方，找出在该领域有经验的3-5个客户经理，由知识萃取师（也可以是外部专家）引导团队挖掘出背后的理性方法论，实现“隐性经验显性化”。
第二步：推动试用，不断打磨迭代
切记：将方法论萃取出来，只是解决问题的第一步。
可以由这几个客户经理分成2个小组，分别召集几位部门内的其他同事组成攻坚小组，将萃取出的方法论分别在工作中试用。然后定期（比如每周1次）复盘该方法论。
这是两个动作，就是“行+思”，行动后的反思才是在工作中提升能力的关键步骤。
“行+思”
第三步：固化方法工具，整体推广落地
将方法论固化为方法工具，认证内训师和导师，在整个团队推广落地，实现团队拉平。
既然这个问题对于完成业绩指标十分关键，就要将以上三个步骤设计成一个完整的流程，直到实现团队在该技能上的拉平。不可割裂，不要缺失。
在该象限可以辅助的非正式学习方法有：案例大赛、分享大赛、训战结合。
案例大赛和分享大赛是定期围绕着业务发展中的问题，发起分享活动，让优秀的经验可以涌现出来，给予获奖者相应的奖励，在组织内部塑造尊重知识的文化。需要提醒的是，“知识萃取师”要将这些经验萃取成方法论，而非仅仅停留在浅层次的分享，而应该梳理出可以推广的具体套路。这是很多公司组织案例大赛过程中存在的问题。
训战结合类似于实战中的技能大赛，围绕着1-2个近期要解决的问题，比如新业务推广、新客户拓展等，每个内训师（导师）带领1个小组参赛，定期展示业绩完成情况，并随时晒出优秀的案例，不断迭代方法论。
目前存在的案例开发、知识萃取、课程开发、内训师培养最大的问题在于，只是存在于第一步，解决了知识传播问题，但没有解决落地问题。
因此，这个象限的关键点在于，一是能否激发优秀员工的分享意愿；二是如何将经验传播成为常态机制；三是如何促进经验的快速落地。
二、复制，在实践中加速成长
这一象限针对的是组织内已经在历史经验中梳理出一套标准的方法论，需要通过不断刻意练习来提升技能的新员工；亦或者是一些重复性劳动的蓝领工作岗位，比如维修工人、保洁人员等。
在麦当劳大学，他们（那些有经验的运营人员）已经开发出一套非常标准化、详细化的门店运营手册（而且定期迭代）。对于任何一家门店，包括从店长再到店员，其需要做的就是大量的刻意练习。
开发运营手册是第一象限的工作，而对于新门店或新员工来说，将这些内容落到工作行为中，就需要刻意练习。其实在很多连锁性公司都采取这样的方法论，比如海底捞也有专门的海底捞大学，我有一次在地铁上就看到海底捞的新员工正拿着笔记本在复习。
再比如，如果贵公司今年招聘了一批大学生，其中有几十个设计人员，几十个销售人员，对于他们的培养，也应该采取这样的方法，缩短胜任周期。但前提是已经刻画出对于这些员工的行为要求，并开发出相应的方法论。
这里有2个非常关键的要素是“刻意练习+导师制”。
刻意练习，也就是短时间内要不断去练习某一个或者几个关键技能，持续强化，击穿阈值。比如我在2019年为某知名企业设计了新工程师的训练项目。其背景是，研发负责人对于这批毕业了有1年的很多大学生并不满意，我深究他不满意的原因，主要是对画图能力不满意。显然，如果在短时间内刻意练习这一技能的话，就可以提升他们的胜任水平。
这批大学生都是有导师的，其自然路径就是，将画图的方法论细化，然后导师辅导他们在工作中刻意练习，企业大学定期开展画图大赛，短时间内击穿这一核心技能。
前段时间，我去喜马拉雅交流，他们设计人员的一项核心技能是插画，研发总经理认为好的设计人员其插画又美又快，而做得差的设计人员，其插画又丑又慢。
你看发现这也是一个复制性问题，解码优秀设计人员的方法论，然后通过一段时间的刻意练习，让整个团队掌握插画的方法技巧。
刻意练习可以理解为，在保持其他能力不变的情况下，在一段时间内围绕着目标和理性方法论，加大对该技能的训练。
在这个象限内，辅助的非正式学习方式包括以考代学、以赛促学、训战结合和导师制。
针对应知应会的问题，采取以考代学的方式可以提升学习效率，类似于驾照的理论考试部分，没有教练给你讲解，但你通过自学也能考过，考试其实是一种促进学习的手段。另外以赛代学，比如前面提到的画图大赛，可以激发员工的比学赶超精神，短时间内提升员工的技能。
华为崇尚“仗怎么打，兵怎么练”，也推行导师制，在员工训练上不惜代价。
https://www.sinostrong.com/products/kjdz.html
想想看，贵公司的好经验的复制速度有多快？
三、内化，让外部经验为我所用
要打造开放系统，保持学习状态，始终关注外部的新动态、新方法、新知识，找到适合自己公司的方法论。
第一步：找到适合的方法论
如前面所说，如果明确组织要解决的问题是一个“已知”问题，那就要找到这个领域最专业的方法论，可能是某个专家，也可能是某个咨询公司。就像是当年华为转型找到了最合适的老师-IBM。
比如贵公司要实施股权激励，就要找到在这个领域最专业的咨询公司帮助贵公司实施这一计划。如果要构建完善的销售体系，就找到在销售领域的专业咨询公司或专家来帮你们构建。
所以，组织内要有专门的角色去寻找外部的方法论，可能是创始人自己、也可能是HR部门或者相关模块的负责人。
第二步：成立项目组
如果是组织发展中要解决的重大问题，一定要成立项目组，而非零打碎敲地缓慢推进，因为这往往涉及到跨部门或者是多人员协作推进，甚至是要调整架构和流程制度。如果是非常重要的项目，甚至要由一把手担任项目组长，正如我们国家领导人担任很多项目组的组长一样。
有人可能说，以上举例都是重大工程，如果只是学习某个技能，是否需要成立小组。我认为一定要！比如，你要提升中层干部的领导力，要学习辅导、激励、教练等方法论。
如果只是组织培训课程，从统计数据来看，课后主动学以致用的比例不到16%。通过上几次课，搞几次读书分享就能够解决问题，是不现实的。我们要的是这些方法论能够改变他们的领导行为，持续提升团队绩效，而不是学习几个课程。这有本质上的差别。
所以，要成立项目组，设计成一次项目，而不仅仅是简单的几次学习活动。只是可能这个项目组的组长不是一把手，可能是某个副总或者是人力资源负责人。
既然是项目，就要设定清晰明确的目标，科学规划项目里程碑和阶段性成果，以及资源投入和考核激励措施。
也要提醒一下，不要同时启动太多项目，让员工疲于应付，这会造成资源涣散，不够聚焦。
第三步：扎实推进，落地复盘
华为在变革时，任正非要求削足适履，一切听IBM这个老师的，先僵化再固化。但我想在整个项目过程中，华为也一定做过大量的复盘工作，结合实际，将IBM这个师傅的方法论转化为华为自己的方法论。
从学习的角度来看，唯有反思复盘后，才能内化为自己的知识，转化为组织的运行系统。所以，解决问题是学习的过程和手段，而不是目的。为什么这么说？因为问题是此起彼伏的，不是说解决了这个问题，后期组织就没有其他问题了。只有通过这个过程，掌握解决问题的底层方法论，提升整个组织的认知水平，才能实现组织的进化升级。
比如，你引进OKR后，不仅仅要让整个组织掌握OKR这套方法，而是要在整个过程中复盘出一套从组织使命愿景转化为战略举措，再到员工工作任务的打法，是推进组织执行力的方法。
在这个象限内，辅助的非正式学习方式包括邀请外部顾问做导师和社群化学习。成立学习社群，共同进化是一种非常有效的学习方式。其作用是，员工间互相激发，共享经验，在进步的路上不孤独。
四、探索，在打硬仗中锻造队伍
绝对处于这一象限的问题并不多，也就是说大部分时候企业碰到的问题都是已知问题。
如果有这一象限的问题，往往是业务问题而非组织管理问题。比如，2020年初，疫情发生后，很多企业面临着生存压力，线下教育培训机构要么苦苦等待疫情过后重新开张，要么转战线上；一些服装企业面临着同样的问题，比如有几千家连锁店的唐狮和波司登。
再比如，现在流行数字化转型，尽管很多咨询公司号称擅长该领域，但其实没有几家成功的案例，都处于摸索期。
对于该类问题，在学习与发展领域，我们采取的方法是行动学习。使用该方法比较成功的企业是GE，杰克·韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。
到1992年，已经有大约20万名GE员工参加过“群策群力”会议。一位家用电器工人曾经总结：25年来，你们为我的体力劳动支付工资。而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不用支付任何工钱。
行动学习要求一组与此相关的员工组成学习团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，学习团队里的成员，解决这些棘手的难题。
我认为在组织内部保障行动学习成功的核心要素包括：组团学习+OKR+行动学习+复盘。
1、为什么要组团？
这类问题的解决肯定不是一个人甚至不是一个部门解决的，需要跨部门的团队共同参与，群策群力，各司其职，攻坚克难，协同作战。
比如唐狮去年转战线上，这肯定不是市场部门一个部门的责任，需要研发、生产、物流、运营、门店等相关部门共同参与，如果由市场部一个部门来牵头，可能很难调动整个公司的资源。
同样，类似项目的组长一定是某个强有力的高管，甚至是一把手。
2、为什么要OKR？
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。并由约翰·道尔（John Doerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in、字节跳动等企业广泛使用。
该方法能够帮助项目组可以聚焦目标，达成共识，相互对齐，不断推进。能够围绕着O（目标）逐步分解出完成目标的策略和方法。
比如音卓教育致力于成为中国最具品质音乐教育培训机构，专注3-14岁儿童钢琴培训，但是2020年1月份开始的疫情也让他们这种重度线下的教培机构遇到了发展困境，管理层积极反应，快速确定了要向线上转移的策略。于是基于我们本文讲到的OKR思路，他们确定了3个目标，分别是上线率、0退费、转化率35%。并拟定了相应的关键动作，各部门基于公司级的关键动作分解本部门的关键动作。
3、为什么要行动学习？
其实行动学习的形式是群策群力，但是里面一个非常关键的动作是催化师引导团队成员深入反思，而不仅仅是追求表面解。
催化师使用的方法主要是提问，这在彼得·圣吉的学习型组织中被称为深度汇谈。
这是我们在日常开会中经常忽视的环节，我参加过很多业务会，发现大部分时候就是就指标谈问题，提解决方案，参会者就像是一个汇报会，甚至最后就是听领导的要求，领导一言堂，缺乏与会者的深度汇谈。
波司登在去年上半年就用行动学习方法共创出在疫情期去库存提销量的方法，并实现了年初制定的目标。
4、为什么要复盘？
复盘已经成为我讲课或文章中的高频词汇。因为没有复盘的工作就相当于“当一天和尚撞一天钟”。复盘的目的不是为了纠责任，而是为了在国外的经验中学习，找到闪光点和改进点，实现组织进化，是一个学习的过程。
在复盘中，我们可以发现亮点，萃取出方法论，一是可以固化流程制度，二是可以推动刻意练习。
综上，给你四个建议，一是要让内部优秀经验流动起来；二是让好方法快速复制出去；三是要让外部经验在内部转化为生产力；四是在打硬仗中锻炼队伍。
作者：培训江湖
来源：培训江湖
