训战结合，是适配企业战略与业务赋能的最佳方法论之一，但它不是万能的。一般的企业不要随便套用华为训战结合法。
向华为学习风气之火热，不用多言了吧。
“训战结合，仗怎么打兵就怎么练”“将军是打出来的”“在战争中学习战争”“业务部门负责人是培训第一负责人”“培养能力同时塑造精神”“用最优秀的人培养更优秀的人”……这些理念和打法，是我们企业培训行业人经常提及和想去鉴学的内容。
那么，华为训战结合方法论的内涵真谛是什么？其训战赋能项目的设计流程，到底是如何开展的呢？
一、华为训战结合的定义与核心理念
在我印象中，成为卓越领导力的赋能者、组织与业务能力的推动者，是华为大学的两大核心建设内容。任正非先生在华为企业大学建设的办学理念中也强调，华为大学要为华为的主航道业务培育和输送人才，特色就是“训战结合”，最终目的就是要“作战胜利”。
任老先生的这个办学思路，是训战结合方法论在华为赋能实践中的指导思想。因此，人才（领军人才与关键人才）、组织能力，就成为华为从战略制定到战略执行落地的两大关键。训战，炼就的核心对象，就是基于华为战略和业务需求牵引出来的战略预备队。
需要注意的是，如果不了解这个背景，就理解不了华为训战结合的真正内涵；如果不理解，后续的训战结合项目实践中的很多环节就极有可能推动不下去。
那么，华为对训战结合有统一的定义吗？
据了解，训战结合法，确实是任老先生最早提出来的，但华为内部似乎并没有公开化的正式定义。为了理解它，我们可以借助下面的定义内容来消化：
“训战结合，是从战略目标出发，识别未来战场，集结预备队，对其进行场景化、标准化、案例化的集训、实战、循环赋能的过程；它以作战结果为检验标准，实现特定人群（战略预备队）的技能提升、经验循环、人才循环，最终支持公司战略转型和业务成功”。
二、训战结合的实施流程与关键环节
在“训战结合的战略赋能”这门课的学习中，我还发现，如果从流程方法论的角度看，华为训战结合的总体框架流程，看上去超级简单，即先入队；然后循环训战（集训+作战）；最后，复盘答辩，出队。
入队，意味着不是什么人都能进入训战结合项目。在华为，战略预备队的入队群体，只招收绩效好、愿意干、能吃苦的Top30人才。并且，这些人员需要自掏腰包才能参加训战项目（高研班）。参加训战，绝不是免费的福利。
训战，即先集训（1~2周），再作战（6个月）。需要注意的是，其一，“训战=训+战”，但在华为训战结合项目中，作训、作战，是由培训部、作战部两个团队分开专门设计和管理的；其二，华为的训战过程是一种循环赋能，并不是一次就可以结束的。所以，华为训战结合的核心流程，我们也可以简单地理解为：“训战=训+战+循环”。我相信，大多数企业学习华为训战法的结果，就是仅仅理解了“训+战”的方法论而已。这是一种狭隘的技术思维，可能是对华为训战结合最大的理解偏差。
出队，很好理解，经过集训和作战任务挑战之后，所有的学员要进行答辩和复盘。通过考核鉴定，学员将至少面临三种选择：就地提拔任用、接受全球调配、返回原单位。
华为训战结合的关键流程
从上述图表可知，集训和作战，是华为训战结合整体最关键的两大赋能环节。
有意思的是，在华为，全程参与整个训战流程的学员，才可谓之“战略预备队”，如果只完成集训部分，不参与后半段作战部分的实战管理，华为称其为“洗澡”。也就是说，战略预备队，是华为训战真正的主要对象，队伍人数大概2000人，走的是精兵化训战管理路线，而“洗澡”战队，走的是规模化的能力提升路线，这群人的数量可以非常庞大，集训后可以回到原岗位继续发展。
从这个差异来看，我们可以下一个基本结论：培训的标准化，解决的是从1到N的问题，而华为训战法，不仅能解决部分标准化的问题，并且还能更多地去解决业务领军人才和组织能力的从0到1的问题。
三、训战结合项目的设计与管理
服务战略，紧贴业务，实战而不玩虚的，实用而不自嗨，是华为训战项目的突出特征。因此，一个企业要是真想借鉴华为训战法用于自身的业务赋能、团队赋能，训战结合项目的立项管理、科学设计和有效运营，就显得尤为重要。
在华为，训战项目的整体管理思路采用的也是项目管理模式，只不过华为更加强调的是，用项目的思路管理学习、用客户的思路管理业务委托方。
如前所述，华为训战项目（高研班）的交付和管理是相当“重”的，属于典型的高投入重装型项目。因此，对于战略预备队群体的训战赋能，需要用独立的服务与成本核算单元去运作，项目经理要有相当高的经营意识、项目关键节点控制能力、流程保障机制建构能力等。此外，华为训战项目的立项与设计，和课程内容的开发与设计也是相互交融推进的，其项目管理和学习管理、服务管理，能做到三线高效并行。
华为训战项目的设计与管理
由上述图表可知，华为培训团队在教学设计与开发过程中，主要应用了至少9个关键要素：赋能点、场景、数字化学习、考试、案例、演练、答辩、复盘、精神。
确定赋能点是第一步，项目设计人员要与业务人员多碰撞、澄清，再确认。既要听懂业务部门的语言，也要用业务的语言（而不是培训人的专业话术）去描述，这是华为训战结合实践中的一大关键经验。
确认训战项目的赋能点之后，紧接着就是学习架构师要开展整体赋能项目的目标制定和方案设计；有了学习方案，随后才轮到课程开发师做好集训内容的课程目标设定、教学开发等具体工作。这一系列步骤环环相扣。
当然，华为训战结合项目中的不同角色分工，其类别和数量，都是一般企业无法比拟的。项目发起人、项目经理、学习架构师、课程开发师、授课讲师、演练引导员、作战导师，以及班主任，都是重要角色，各有其职责和能力要求。
在项目评估环节，华为认为，评分不是内部师资评价定级的核心指标，给项目和讲师简单的打分行为（比如满意度评价）实质上没啥大用。管理“不满意度”（而非满意度）、班主任观察与干预，是华为训战项目在反应层评估（Reaction）的重点关注内容。对于结果层评估（Result），华为培训人也觉得很难量化评价，但他们坚持“以终（目标）为始”来设计学习项目。如果还是很难评估时，怎么办？那就相信它！
四、训战项目成功实践的影响条件
那么，在企业中要想成功地实施训战结合项目，需要具备哪些基本条件呢？是不是请位华为的老师、专家来讲讲课、咨询辅导下，就会用了呢？或是去趟华为对标研学一次就可以复制实践了呢？
依我的观察和分析来看，华为训战结合实践之所以成功，至少与7个必要条件密切相关：
1. 战略机会。什么是战略？战略就是有限资源的选择。训战项目要想成功，锚定公司的战略级项目开展赋能立项，这是第一步。如果看不清战略机会，不是主战场，华为不会轻易用训战法。
2. 项目投入。训战项目的发起人是业务方，没有相关业务方的高度重视和投入（比如经费、时间、人员、资源等投入），项目基本难以启动和推行。
3. 组织保障。华为推进战略预备队训战赋能项目的背后，其实有很强大、系统的组织保障，既有承担战略统筹、组织协调、人才鉴定与推荐机制优化等职能的总参谋部的参与，也有负责作训管理的培训部、负责作战管理的重大项目部，还有人力资源部、IT部门、财务部门等职能支撑单位的参与。
4. 项目管理。按照项目管理的方法来管理训战，包括项目立项、分析、规划、建设、实施、移交、关闭七个项目管理环节，涉及项目发起人、项目目标、项目周期、项目边界等相关的内容都要做好管控。
5. 学习设计。华为对作训管理的教学设计要求非常严格，华为培训人特别重视自身在学习方案设计、学习内容开发、学习项目管理、学习平台建设、授课与引导、教学交付与教务等6个能力方面的学习科学基本功锤炼。比如，华为培训人在成人学习规律的研究和应用上的7条实践经验包括：
① 学习对准实际工作任务或问题时，学习才会有效发生。
② 成人学习源于主动思考，而非被动接受。
③ 成为高手的秘诀是刻意练习。
④ 知识的获取更多靠搜索，而不是记忆。
⑤ 压力刺激有助于学习效果增强。
⑥ 多种教学形式能多维度激活大脑学习。
⑦ 人在总结和反思中成长。
6. 学员管理。对于战略预备队学员的管理内容，在计划与预算、入队管理、集训赋能、实战训练、出队鉴定、任用推荐、跟踪发展等七个不同环节，均有不同的学员管理要求和特色。
7. 业务专家。华为训战结合项目坚持选用有丰富的一线实战经验的人作为教官。这些业务专家群体在项目的不同环节，可以分别扮演不同的角色，比如：授课讲师、扮演客户、点评导师、协助训战内容开发师等。
在当下，精准化学习和实战化训练，已成为企业培训行业发展的时代呼声，二十年前的大规模培训和通识教育模式，已不再是企业培训的主流。
尤其是跨国家、跨区域、多产业的集团公司，所有员工要想集合起来搞线下培训，是非常奢侈的事，也不太现实。是否需要学习，什么时候学，要依据工作问题与挑战任务的需求而定，要让学习发生在工作场景中。用国外的说法，这叫“工作场所学习”（Workplace Learning），亦叫职场学习。用华为的说法，就是“训战结合”。
据悉，华为训战在1.0阶段，就有场景化、标准化的集训内容，课堂是其主要学习场所（当然也有作战基地建设、在岗指导、复盘答辩等）。到了2.0阶段，更强调以业务结果反向设计训战项目，更强调对抗和演练，线上线下并举，同时关注学员的精神塑造。到3.0阶段，融入了数智化学习，基于不同业务和人群，实施更灵活的作训和作战，实现大循环向小循环的差异化与实效化赋能。
我相信，不管华为的训战结合方法论未来发展到什么阶段，训战结合的本质应该不会变，就是“让工作就是学习，学习就是工作”。通俗地讲，训战法的精髓就是“仗怎么打，兵就怎么练”。因此，对于业务部门不着急的领域，就不要去做培训。同理，对于领导不看重的内容，也没必要把培训搞得大费周章。如果领导和业务部门都不急，作为培训人，你急什么呢？
作者：哲别G
来源：邦友惊诧论
