通过对领导干部履职能力要求、标准、表现、培养和评价进行综合分析和考察，中国电信形成了科学有效且动态系统的履职能力培训体系。
构建完善的国有企业领导干部履职能力培训体系，是贯彻落实习近平总书记关于领导干部能力建设重要论述的必然要求，也是新时代领导干部克服“本领恐慌”、有效应对风险挑战的必然要求，对于做强做优做大国有企业和推动高质量发展具有重要意义。
TIP 国有企业领导干部履职能力
履职能力是指领导干部立足岗位履职尽责所应具备的基本能力，既包括本行业、本领域之内的专业知识和能力，还包括一系列通识性知识和人文综合素养。国有企业领导干部履职能力的基本内涵包括三个方面：政治能力、思维能力和治企兴企能力，分别是马克思主义认识论、方法论和实践论的集中体现，蕴含着“怎么看、怎么想、怎么干”的根本问题。
政治能力、思维能力和治企兴企能力之间的辩证关系
国有企业领导干部履职能力培训体系要始终服务于企业战略和发展转型。对此，中国电信从构建推动战略转型需要的履职能力素质模型出发，探索形成了“一构建、五明确、二加强、二完善”的培训体系（简称“1522模型”）。通过对领导干部履职能力要求、标准、表现、培养和评价进行综合分析和考察，中国电信形成了科学有效且动态系统的履职能力培训体系。
中国电信领导干部履职能力培训体系总视图
一、遵循“20字”要求构建一个核心标准
中国电信基于国有企业领导人员“20字”要求——对党忠诚、清正廉洁、勇于创新、治企有方、兴企有为，围绕提高领导干部现代化建设能力，构建了履职能力培训体系的核心标准。该标准既体现出了干部分层分类培养的一致性，同时还强调了差异性。
在“对党忠诚”“清正廉洁”方面，中国电信对不同层级的领导干部保持了一致的要求。例如，“对党忠诚”要求省级公司总经理、集团职能部门总经理、地市公司总经理等各层级领导干部，均需做到坚定理想信念、坚持党的领导、坚决贯彻决策；“清正廉洁”则要求他们遵规守纪、作风优良、诚实守信。
而在“勇于创新”“治企有方”“兴企有为”方面体现出了差异性和侧重点。例如，在“兴企有为”方面，省级公司一把手需做到“战略引领、狠抓落实、担当敢为”，而地市公司一把手的要求则为“战略承接、狠抓落实、担当敢为”，等等。
二、五大关键要素明确履职能力培训主体
为构建可执行、可落地的履职能力培养体系，中国电信从培养对象、内容、形式、项目与渠道出发，分别明确具体内容和方向，为实施各类领导干部培养项目提供了直接指引。
划分层级与类别，锁定培养对象
围绕培训对象的级别与类别，中国电信进行了分层和分类，前者包括高、中、基层管理者以及一线管理者四层领导干部；后者则涵盖了新任职、现任、优秀年轻干部三大人群，并针对不同的培养对象制定个性化的培养计划。
结合组织实际，明晰培训内容
基于集团“加强履职能力培训”的要求，中国电信结合组织发展实际，制定并下发了《2023—2027年中国电信干部教育培训规划》，进一步明确集团各类培训对象提升履职能力的重点内容。以“中国电信科技年轻型干部专题培训”为例，在培训内容上着力突出了“三性”，分别为政治性、针对性与实践性。
三个“相结合”，创新培训形式
中国电信坚持创新培养方式方法，通过“三个相结合”，不断提升履职能力培训成效。
实战教学和案例教学相结合 在邀请中央党校等外部专家学者开展理论教学的基础上，还邀请了领导干部以及基层先进榜样典型等开展实战教学。
课堂学习和行动学习相结合 不同于常规性的单次现场教学，中国电信创新运用“现场参展+大会学习+分组研讨+集中研讨”等形式，组织开展了“AI+行动”专题学习班。
集中学习和持续学习相结合 除专题教学外，中国电信分模块开展了“企业家精神”“深改先锋”等学员论坛，组织小组研讨和汇报点评，做到学用结合。集训结束后，我们还在中国电信智慧学习平台建立了“云改数转大讲堂”“转型之道”“人工智能大学习”“战新业务规模发展”等线上专区，定期更新课程并精准推送；同时，阶段性开展应知应会测试，确保学员全周期持续性学习。
依据人才特点，定制项目与班次
针对领导干部的不同要求及特点，中国电信差异化设置了培训项目和班次，以综合提升各级领导干部的履职能力。
在项目设置方面，我们通过线上线下相结合的形式，聚焦不同干部的差异化需求，区别打造多个领导干部履职能力培训项目。在班次设置方面，划分进修班、培训班、理论研修班、专题研讨班和师资培训班等五类班次，各有侧重地提升领导干部的各项履职能力。
“1+N”生态体系，拓宽培训渠道
《全国干部教育培训规划（2023-2027年）》提出，要“多渠道多方面开展履职能力培训”。对此，中国电信在实践探索中建立了“集团—省公司—地市公司”三级培训格局。
而且，为加强集团内各类培训渠道交流互通、协同联动和资源共享，还构建了“1+N”培训生态体系——“1”是发挥集团党校（人才发展中心）的示范引领和协同带动作用，以教学督导、课程建设、师资培养、质量评估为重点，加强对“N”家省级党校（培训中心）、中通服邮校/培训中心等各类实训基地的业务指导，不断提高办学水平。
三、两项基础保障强化履职能力培训资源
为提升履职能力培训质量，中国电信注重开发师资、课程、案例等多种教学资源；同时，加强智慧平台建设，推进数字化转型，从而优化学员学习体验。
开发多种资源，充实教学内容
师资、课程和案例构成了教学资源的主要内容，也是履职能力培训的重要基础保障。
在内部师资方面，中国电信构建了“集团级+省公司级+地市级”的三级内训师体系，不断推动领导干部、专家人才、一线先进和骨干“上讲台”。
针对内部自主课程，中国电信明确了课程开发立项标准，沉淀核心方法论，以提高课程质量；并且，严格把关网络课程质量，根据课程点击量和学习时长等数据进行课程优化、更新和下架。
此外，中国电信还注重开展实战案例教学，举办案例开发赋能工作坊，重点建设国企党建与企业经营发展相结合的案例库。通过案例大赛、案例评选等方式汇聚优质案例，并建设线上案例学习专区。
加强智慧平台建设，实现数字化转型
中国电信通过强化与完善智慧学习技术应用和平台，努力营造“人人分享、人人学习、学学相长”的大学习氛围。
在数字化转型发展趋势中，中国电信充分运用人工智能等技术推进企业学习数字化转型，在智慧平台方面形成了“精准人员画像、优化内容供给、构建推送渠道、促进绩效提升、精细数据反馈”的模式，促进了学习环境、学习资源、教学方式和管理方式等向更精准、更个性、更灵活的方向转型。在打造内容生成和分享平台方面，我们面向全体学员开放经验分享通道，引入短视频、融媒体、社区等形式，鼓励学员以“短平快”的方式自主生成学习内容，即时分享经验做法。
四、双重评价形成履职能力培训闭环
效果评估是培训流程的重要组成部分。中国电信不仅开展了培训成效评估，还针对学员履职能力进行评价。两项重要评价，构成了领导干部履职能力培养闭环。
全流程跟进，开展培训效果评估
中国电信注重对不同培训项目的培训成效进行评估和反馈，以更好地了解领导干部在培训中的表现和收获，为后续的培训工作提供参考和依据。
在培训管理机制之下，中国电信在培训期间通过调查问卷等方式收集学员反馈意见，及时对培训内容和方式进行调整和优化，满足他们的实际需求。同时，我们坚持全过程考评，突出考评方式的多样化、系统化。
多元工具与方式，做好履职能力评价
开展履职能力评价的重要目的，在于为领导干部提供跟踪指导和持续学习的机会，并构建高效的干部人才管理体系，促进员工和组织共同发展。
评价标准 基于国有企业领导干部“20字”要求，开发和更新能力素质模型，重点衡量领导干部在专业知识、技能、沟通协调、团队合作等方面的能力及素质，以及评价他们在廉洁自律、遵守纪律、履行职责等方面的表现。
评价工具 运用贝尔宾团队角色测评、霍根测评等多种工具，输出能力分析报告，并邀请专家解读，全方位考察学员的各项性格特质和团队风格表现等。
评价方式 强调多元化评估。一是结合自评、他评、业绩数据等，提高评估的全面性和准确性；二是运用定性、定量评价相结合的方式，前者通过查阅学员个人材料、综合考察等方式进行，后者则根据工作指标和绩效数据展开评估。
建立完善国有企业领导干部履职能力培训体系，是落实新修订的《干部教育培训工作条例》和《全国干部教育培训规划（2023-2027年）》的重要举措。中国电信从培训设计、培训内容、培训形式、培训管理等方面进行探索和实践，旨在为组织培育一批有所担当、能打胜战的领导干部强军。
作者：毛勇兵等
来源：《培训》杂志
