作为企业培训经理、产品设计师，如何识别业务关键挑战、提炼专家经验，为组织沉淀学习资源呢？

答案是进行专业化“组织经验萃取”。

“有道理却没用的知识，是没有价值的真理”。

许多专家“手中有、口中无”，于他们而言，高效做好工作易如反掌，而把优秀做法及其底层逻辑系统化、显性化、条理化却成了高难度的挑战。作为企业培训经理、产品设计师，如何识别业务关键挑战、提炼专家经验，为组织沉淀学习资源呢？

01

站在“巨人肩膀上”讲故事

组织经验不是通用方法论，也不是个人经验，而是在两者基础上结合企业特定场景的个性化应用；它是站在“巨人肩膀”上的进一步完善，也是经过多个专家验证后可复制的“套路”，一般包括流程步骤、方法工具、模板口诀等。

结合多年实践研发，我们提出了萃取技术迭代升级路径。

萃取技术路径迭代图

萃取3.0的过程主要分为两个阶段，即研究专家如何界定问题与解决问题。

首先，专家从深层角度界定问题，将一种任务划分为多种情境；然后，依据情境采用针对性的“套路”解决问题。如果搞不清楚专家如何界定问题、定义情境，就无法教会新手有针对性地运用专家“套路”。

整个过程需要理论专家（提供通用原理、通用方法论）、实践专家（有丰富的实践经验和大量隐性知识）、过程专家（能够高效组织萃取过程，获得高质量组织经验）三者通力配合，才能站在“巨人肩膀”上萃取出符合企业实际工作场景的方法论。

02

问题藏在哪里？

解决问题之前，我们需要先界定问题。只有明确了场景、成功标准才能准确找到完成任务的具体挑战、难点和关键点，从而有针对性地挖掘专家经验，萃取成果才有价值。

找准专家，选场景 

选取萃取场景，关键要从业务发展角度出发，明确哪些业务方法论、场景需要通过萃取组织经验复制给员工，提高绩效。

AM内衣公司

随着消费升级，许多企业都希望推出高端品牌来提升影响力和收益水平，获得高价值客户。

那么，从销售部门角度来看，要研究哪个层级的场景才是最有价值呢？以AM内衣公司推出高端男士内衣品牌“AM男士”为例，介绍三个水平的场景问题。

不同场景下的萃取问题

那么，由谁来负责选场景呢？首先，由业务领导或培训部门共同确定选题方向，方向主要聚焦在业务发展的“新、关、痛”三个方面。

萃取主题方向

选题确定后，培训部门接下来就可以寻找业务专家，确定访谈对象，共创任务场景。其中，专家的选取是关键性的一步。主要挑选在研究主题方向长期业绩稳定、优秀，具有建设性沟通方式，且自愿参加到组织经验萃取活动中来的专家。

每个主题需要有6～9位专家（其中包含2/3本岗位专家、1/3班岗位提拔的直接领导，不要上下级关系的人员同时参加，避免干扰）参加共创或接受深度访谈。

接下来，需要萃取者带领团队共创场景，找到典型性、冲突性的关键问题，为后续萃取提供针对性服务。

团队共创法

第一步，主持人发言  

开始阶段由主持人陈述并澄清议题，规定研讨的时间及主要规则，并安排计时员、记录员；接下来，主持人鼓励所有人进行思考。

第二步，独立准备

 主持人规定个人独立准备的时间，此阶段要求专家独立思考，并在活动卡片上记录下自己的观点，且每人需要提供一定数量的观点。在此过程中全体禁言，也不允许学员相互讨论，创造一个安静的环境。

第三步，小组发言

 小组内按照顺序轮流循环发言，每人一次只讲一条；过程中若有观点重复则直接跳过，直到所有人发表完意见为止。其中，每个人讲完后，主持人需要将记录观点的活动卡片贴在挂图上。在此期间，学员不评论其他人的意见，但可以做简单澄清。

第四步，组内讨论 

 接下来，组内成员需要对每条意见进行讨论。此阶段可以澄清并发表评论，观点可以合并，也可以删除；若讨论过程中有新的意见产生，可以继续添加完善。值得注意的是，在讨论每条意见过程中，主持人需要询问是否对议题有启发。待所有意见梳理完以后，就可以进行观点的整合了。

第五步，小组决策 

 整合完所有的观点后，所有成员根据自己的判断标准，从重要性和准确度等方面对列出的意见中挑选若干条（不少于5条），并进行排列打分；将每条的分数相加，得分最多的前5项即为“集体意见”。

第六步，宣布结果

 主持人带领大家回顾研讨过程、重申决策结果；明确下一步行动方向，并感谢各位专家的参与。

“团队共创法”除在第一阶段的定场景、定标准、确定挑战步骤中使用之外，第二阶段的挖金子（知识萃取）环节也会用到。

四把尺子，定标准

场景确定之后，接下来需要制定完成任务的成功标准。此步骤非常重要，且容易被忽视。同样的场景成功标准不同，挑战也不同，专家的做法也会有所差异。另外，标准要具体可衡量，不要出现“优秀、满意”等形容词，具体标准可参照“四把尺子”。

四把尺子

专家的成功标准通常高于一般员工，也往往超越绩效标准，因此确定成功标准要先由专家团队共创，然后相关领导审核。只有与公司战略和价值观相适应，与绩效评价相融合，方法论才能更好地落地。

集中“火力”，找挑战

挑战的背后隐藏着专家的经验诀窍，也就是所谓的“隐性知识”。找准挑战，组织专家讨论才有靶子，问题才能聚焦。

在此阶段，我们依然运用“团队共创法”来探讨具体场景下的难点和关键点。比如在“内训师如何回答挑战性问题”中，团队共创出了3点具体挑战。

“内训师如何回答挑战性问题”

03

三步走，提取“成功套路”

新手大多从表面界定问题，运用常规模式来解决问题，图式较少；专家与新手不同，一般从深层和本质角度界定问题，依据情景，“套路”化解决问题，图式丰富。

那么，如何提取专家根据不同场景采取的针对性“套路”呢？我们可以采用三步——讲故事、挖金子、做验证。

C-4访谈法，讲高质量故事

萃取者要引导专家高质量“讲故事”，常规的做法是按照STAR模型进行访谈。但是这种访谈只能获得专家的做法，无法获得其背后的思维模式与动机信念。

“C-4访谈法”

本课程提供了一个核心工具——“C-4访谈法”。

C1：讲概要、定价值 

 开场时，首先要与被访者约定好访谈的时间，在短时间内跟对方介绍清楚研究主题意义、访谈目的以及大致流程。

接下来，由被访谈者介绍案例的整体概况，可以参考记叙文的格式或STAR模型；在此过程中，营造一个轻松的环境，中间不要轻易打断他，让其完全进入状态。

根据需要，可以按照STAR标准或者记叙文格式，待被访谈者全部讲完后再就相关细节进行补充完善。

C2：分阶段、找挑战 

 此阶段的主要目的是建立深入挖掘的结构，请专家按照时间或者逻辑线，将案例划分成几个阶段，比如关键决策点、关键行为点等；

明确哪些步骤更加关键，具体的挑战是什么。这样访谈者和专家就可以围绕关键阶段和关键挑战充分展开。

C3：细还原、深剖析 

此阶段是访谈的关键步骤，萃取3.0的理念也在这个步骤重点体现。

首先，要做详细的行为分析，全面还原专家具体的做法，找出与一般人不同的行为模式和操作要点；

然后，做认知分析，深入探究行为模式背后专家的思考过程及决策依据，并通过方案对比、新老对比等方式进行剖析，判断专家的做法是否为最佳；

最后，做动机剖析，询问专家展现出远超一般人行为背后的深层价值观和动机信念是什么。通过这三层深度剖析就可以充分展现出专家的行为模式、思维模式、动机信念。

C4：对目标、理经验  

最后，可以请专家就案例进行整体总结，对照自己期望的完美状态对案例进行评分，并说出得分和扣分的主客观原因，以及专家建议新手要坚持、改善和注意的事项有哪些。通过这个环节，可整体梳理并浮现专家经验。

最后，在访谈结尾时，要跟对方做好保密性说明，并预约补充访谈，根据访谈情境请专家提供一些相应的资料。

“挖金子”，提炼精粹内容

成功的“套路”要依靠手、脑、心共同来萃取，其中“手”主要萃取流程、步骤、方法、工具、模板；“脑”主要萃取分析决策的依据、原理和假设；“心”主要萃取信念和动机。

系统化梳理  

通过挑战分析和个案分析获得的经验和教训是比较零散的知识点，因此，接下来萃取者要将零散知识按照一定的逻辑进行整理。

任务场景、成功标准和挑战来源于第一阶段界定问题的成果；“新手雷区”是整理个案访谈中专家梳理的新手易犯错误；专家“套路”来自于每个案例访谈中专家划分的工作阶段、每个阶段的行为模式，多维剖析背后展现的原理，持续卓越表现体现的价值观、信念。

当然，一次把方法论提炼到位是不可能的，需要先研究基础理论和通用方法论，再结合专家独特的经验优化方法论，多轮迭代持续完善。

可视化呈现  

俗话说“文不如表，表不如图，图不如实物”。为了更好地将专家经验呈现给学习者，帮助其快速获得整体逻辑、理解方法内涵，经过系统化梳理的知识需要进一步做可视化处理——将文字内容转化为直观的图形、表格等。

在Office、 Powerpoint软件中有各种图形结构模板，可以满足常见图形可视化呈现要求。需要强调的是，可视化呈现的前提是结构化——先找到内容内在逻辑，再匹配图形。因此，这需要专家或课程开发师深入思考方法论背后的逻辑结构。

口诀化表达 

 经过系统化梳理和可视化呈现，学习者已经初步掌握了逻辑性和实用性。但是移动互联时代，大量碎片化信息冲击着每个人。因此，将萃取成果通过顺口、轻松的口诀化方式表述，可以帮助学员快速记忆、高效传播。

口诀化表达技巧

英文关键字   例如常规访谈技术STAR(背景—任务—行动—结果)；

中文关键字   比如快速教学设计“勾学练查”四步法（一勾兴趣、二学方法、三练本领、四查收获）；

通俗类比法  面对客户异议，可以使用生活中驾驶汽车转弯场景来类比，“先跟后带拐大弯，坚决不能拐死弯”；

顺口溜法  譬如售后服务层次及价值（标准服务是基础、主动服务是关键、感动服务抓时机）。

做验证，推广应用

组织经验提炼完成后，萃取者需要向项目发起人和负责人汇报，验证这些经验是否具有针对性和概括性、是否需要作进一步的深度挖掘等。只有经过验证的组织经验才能进入推广环节。

经过验证后的组织经验和典型案例作为知识资产，只有广泛应用才能产生价值。因此，企业要站在知识经营的高度进行组织经验的推广应用，主要包含以下四种途径。

正式学习  

开发案例课程或系统化面授课程，形成统一工作方法论，培训全体在职员工和管理者，实现整体能力提升。

线上学习 

 建立案例库、开发在线课程，并提供在线文档，方便全体员工随时随地学习和使用。

融入日常作业  

制作岗位操作流程或工作宝典，作为工作指引；开发成辅导手册，作为师带徒工具；开发成稽核标准，作为管理监督工具。

改善管理体系  

改善绩效评估模式，将萃取的成功标准转化为绩效评估标准，通过绩效牵引推动工作方法论改善；根据需要进行资源改造，例如销售可能需要提供更有针对性的销售工具、体验场景等。

通过以上四个途径的推广应用，组织经验不仅会提升员工个人能力，还能提升组织整体能力。

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