杰克维尔奇说：让一个人做他根本不适合的职位，那是真正的野蛮行径，是真正的假慈悲。

一、招聘与培训体系的对接

企业的招聘工作与发展战略相挂钩，而培训与招聘息息相关，因此何种招聘战略就决定了企业应制订何种培训计划。

当然不同的区域、不同的职位可以根据实际情况采用不同的招聘战略，招聘战略没必要统一，但招聘战略与培训计划却必须相同。

张飞能够被培训成刘备吗？答案当然是否定的。如图6-1中所示，冰山上与冰山下有本质的区别，在招聘时最好能找到在冰山下面符合职位的人，这类人具备胜任的素质，亦能节约培训成本。

图6-1  发掘职位所需的胜任素质

（一）吸引战略

1．  以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队。

2．  常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利。

3．  严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本。

4．    相互为单纯利益交换关系。

（二）投资战略

1．  通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才。

2．  注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。

3．  管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任。

4．  企业对员工是投资。

二、绩效考核与培训体系的对接

绩效考核应为一个闭环，从目标设定，设定量化的高明的数字化指标，此时就开始了绩效管理。到考评期时要对员工的工作予以打分，并与员工反馈，即绩效面谈。大多数企业只做到这个程度，根据员工所得的分数制订奖惩，但到这个程度仅仅完成了一半而已，还有另外两个模块的绩效考核，而这两个模块恰恰是绩效考核最关键的部分，是真正与培训体系对接的部分。首先是技能评估，其次是人才发展，四个模块形成了一个完整的闭环。

图6-2  绩效考核与培训体系的对接

（一）技能评估 Skill evaluation

1．  程序化技能（ Process skills）和专业技能（Professional skills）

（1）知识的掌握及能力的运用

  →  通用的技术，方法和工具的知识

  →  公司特有的产品，系统，服务或程序的知识

2．  基于价值观基础上的“软”技能（Value based skills）

（1）源于公司的价值观

（2）反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道

图6-3  程序化技能和专业技能

三、培训体系与职业生涯规划的对接

职业生涯规划，是员工对职位的选择性更多，但更重要的是企业中要确保有合格的经理人，能够有满足组织长期发展的后备经理人队伍，即人才梯队（Succession　Plan）。

（一）个人职业生涯规划

确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要。

（二）人才梯队计划

确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划。

人才梯队计划对公司而言必不可少，公司随时会遇到竞争对手挖墙角，即使竞争对手不捣乱也难免管理人员会因个人原因而离职。

{案例}

潘石屹与中国第一商城互为竞争对手，潘石屹的下属A被中国第一商场许以重金挖走，且被许以挖走潘石屹公司一位员工可有多少奖金。恰逢潘石屹有一个重要的项目开盘，正是用人的时机，A却带领六名经理以及客户资源集体跳槽，当时潘石屹的公司尚未成立人力资源部，幸好潘石屹临时任命才避免了灭顶之灾，但项目仍然受到影响。

北大方正公司曾经不幸遭遇整个部门全部被挖走的情况，海信的信息工程部比较薄弱，而北大方正的信息工程部非常强势。于是使用人才吸引战略将北大方正的信息工程部员工全部挖走，如果没有人才梯队计划，那么这一事件对公司的打击很可能是致命的。北大方正的人才备份计划可圈可点，公司在平时培训时知识相近的两个部门互相备份，这是投资最小又最稳定的备份计划。

有些中小企业限于成本对人力资源的投入不够，但人才梯队计划却是务必要设计，一人一岗的危险系数相当高。

四、培训体系和人才梯队管理体系的对接

（一）人才梯队计划10部曲

1.   组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。

2.   各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。

3.   进行360度反馈。

4.   组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。

5.   外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。

6.   选定候选人，列名单。

7.   项目小组对这些名单讨论审核调配。

8.   针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。

9.   至少半年左右的时间再面谈及测评一次。

10.   替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）。

自检6-1

试述人才梯队计划十部曲？

【自检6-1】

人才梯队计划10部曲

1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。

2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。

3. 进行360度反馈。

4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。

5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处。

6. 选定候选人，列名单。

7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。

8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。

9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。

10. 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）

（二）影响职业选择的因素

影响职业选择的因素：确认员工的职业锚。

职业锚多半源于天生，部分技巧可以靠后天培养，确认员工的职业锚，发掘员工的潜质，才能真正做到人尽其才。

•  1.  技术/功能型             TECHNICAL/FUNCTIONAL       

•  2.  领导能力               MANAGERIAL COMPETENCE

•  3.  创造性                   CREATIVITY

•  4.  自主独立               AUTONOMY & INDEPENDENCE

•  5.  安全感                   SECURITY

五、企业大学的建立

商学院有两种模式：大培训部与自负盈亏的商学院。真正的商学院都是自负盈亏。

（一）您需要建立企业商学院吗

中国已经意识到存在大的教育与培训市场，许多中外合资企业与非国有企业资助大学，并与一些大学建立了合作关系，有一些国内企业投资成立了民办大学，也有一些大学成立远程学习机构。

表6-1    企业商学院在美国加速增长

年份        数量

1995800

19971,200

19992,200

20011,600

20022,000

表6-2   欧洲的企业商学院

国家     数量

法国         3

英国   12

德国  10

瑞典   5

芬兰         0

丹麦   5

荷兰          5

葡萄牙 0

比利时 5

（二）商学院的层次

商学院有两种模式：大培训部与自负盈亏的商学院。真正的商学院都是自负盈亏，自负盈亏的商学院可以分为几层：

1．  第一层次 － 培训(training)

 →   决定新的名字

 →   建立不大的预算

 →   设计标志

 →   创建市场和产品

 →   建立操作的程序，没有额外的人员、地方和课程

2．  第二层次 － 培训和发展(training & development)

 →   扩展针对经理和高级管理人员的发展课程

 →    专注于行为的发展课程

 →   专注于职业和组织发展的课程

3．  第三层次 － 伙伴关系(partnership)

 →   学院课程

 →   客户化

 →   企业商学院运作

 →   业务伙伴的信赖

4．  第四层次 － 快速发展(accreditation)

 →   快速发展课程

 →   内部认可 （如：管理层认可的学位等）

 →   国际认可

（三）商学院的组成

1．管理层Governance

2．愿景Vision

3．资助Funding

4．组织Organization

5．支持方Stakeholders

6．产品和服务Products and services

7．学习伙伴Learning partners

8．技术Technology

9．衡量Measurement

10．沟通Communication

六、入模子—新员工培训

新员工入职培训应覆盖：组织方面、员工福利方面、介绍给别人及参观、以及工作职责这四方面。

新员工培训，NOKIA在这方面做得很好，平时都称新人前三个月为试用期，而在NOKIA新人的前三个月被称为入职培训期，从称呼上拉近了员工与企业的距离。在员工入职的第一个星期，部门经理要与之谈话，尽量关怀员工的生活，

而工作方面则不过多谈。在员工入职三个月，入职培训期结束时，再与员工进行入职的绩效面谈，执行先生活、再工作的规划。

（一）新员工培训内容

1．新员工培训日（1天）

2．了解我们所处的行业（半天）

3．年轻有为的发展之路（半天）

4．如何成为企业人（半天）

5．HR及财务实务操作（半天）

6．通用安全知识（２小时）

7．公司环境介绍（2小时）

8．网络和电脑实务（半天）

9．参观公司产品及厂区（1天）

（二）新员工入职培训陷阱

1．员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收！

2．只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣！

3．过多的表格要填；过多的手册要读！

4．匆匆介绍后就被推入工作，相信“实践出真知”！

（三）培训的终极目标

员工与企业共同成长企业才能成为业界先锋才能实现公司的愿景！

你认为杨元庆会为竞争对手所挖走么？显然可能性极小，虽然联想不是杨元庆的，但杨元庆已经将联想视为他的事业，用时尚的词来形容就是：事业人。柳传志退后给了杨元庆一个尽情发挥的舞台，他真正与公司一同成长，虽然联想不是他的公司，但他已经认为自己是其中的一份子，已与公司完全凝结在一起，签就了一份心灵契约。

企业的管理者，在必要的时候，要考虑退出公司，尤其家族式企业，把天地让给职业经理人、事业经理人去操作，这才能形成超强凝聚力。在每一个环节，新员工培训是导入，令新员工成为企业人，遵从企业的游戏规则，这是培训的重点。

培训的终极目标是培训员工让他们自己培训自己，发展员工让他们自己发展自己，学会学习， 形成学习习惯，学习是终身的事情。