管理学大师彼得·德鲁克在19世纪60年代提出，未来的企业组织将主要由专业性、自主性强的知识工作者组成，对这些知识工作者的管理和培养，需要建立全新的理念和方式。
时至今日，预言成为现实。随着技术与社会的发展，知识工作者逐渐成为企业员工的主流，以员工“培训”为核心业务和主要手段的传统模式面临巨大挑战。在此背景下，企业通过知识管理建设和完善内部知识体系和知识获取渠道，进入学习2.0模式，已成当务之急。
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传统培训学习模式面临的挑战
从知识工作者的业务及工作特点来看，由于组织专业分工更为细化，具备胜任力的员工需要负责模块化的工作，在所负责业务范围内进行独立决策，同时由于业务的快速变化，还需在工作中持续创新。从其素质专长来看，因为有了更好的教育背景、面临更高的业务要求，员工需要有扎实的专业功底、出色的自主学习能力和意识、较强的自我成就动机。
知识工作者的这些特点，带来了更高的学习提升要求。比如，帮助他们学习和获取专业领域全面和最新的知识，使其具备负责模块化工作和独立决策的能力；支撑他们在创新型业务中边探索边学习，实现持续创新；发挥其专业扎实、自主学习能力和自我成就动机强的优势，支撑其自主而快速地学习。
“知识工作者”学习提升要求
这些要求给传统培训学习模式带来了不小的挑战。
→ 业务场景深入程度不足
企业针对所开展的培训学习项目，临时和集中式进行学习素材收集整理、课程开发，这种方式与繁忙的业务工作相冲突，难以保证业务人员前期的投入，最终导致内容不全面、业务场景深入程度不足等问题，无法取得期望的价值。
→ 难以提供最新内容
学员缺乏有效手段获取和利用来自外部、一线的最新成果和实践经验，学习的知识和内容较为陈旧；集中式培训实施的运作组织周期长、时效性差。
→ 难以调动学员热情
学员跟随群体进度、被动式参与，不能根据自己擅长的学习方式及当前需要，调整学习重点、计划及安排，热情和主动性受到较大影响。
这些挑战和问题，涉及开展过程、实际操作，更与理念和出发点有关。对此，企业亟待建立新的学习模式，实现学习方式和内容的全面提升。
学习1.0到2.0模式升级
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知识管理支撑自主学习
为支撑实现学习2.0模式，企业需要通过知识管理，综合应用知识积累、分类、共享、应用推广几个方面的方法、技术和机制，建设和完善企业知识体系和知识获取渠道。
知识管理支撑实现学习2.0模式
三个要点搭建知识体系
在知识体系建设过程中，企业需把握三项要点，以满足员工自主学习的要求。
→ 内容丰富而全面
知识体系内容在范围上包含不同领域，如研发、营销、客服等，以满足不同领域员工的学习需要；形式上，除培训所用课程材料外，还包括外部情报（资讯动态、期刊论文、外部报告等）、一线经验案例（日常工作、专项项目、问题处理案例等）、知识文档（工作方案、项目成果等）在内的各个类别，提供丰富而全面的知识供员工学习。
→ 有序分类和组织
当知识内容的量得到极大扩充，更需要做到有序分类和组织。知识分类要兼顾提交发布和浏览查阅的便利性，通常会同时使用3～5个维度对知识进行分类，例如领域、形式、来源部门、使用岗位等。如此，可以从不同维度对同一个知识点进行查找定位。不过，分类维度也需控制数量，保证大家在提交发布知识时便于理解并顺利确定其分类。
业务持续发展变化，用于学习的知识也需持续积累、动态更新。企业除了要有平台存储和管理新产生的各类知识，还要对各类知识建立持续发布更新的机制，例如外部情报定期采集、一线经验持续提取总结、知识文档例行回收发布的机制，确保学习内容完整且具备时效性。
内外打通知识获取渠道
有了完善的知识体系支撑学习内容的管理和更新，接下来便是建立有效的知识获取渠道来促成学习。企业可以从内外部全网络平台以及同行专家两方面进行渠道建设。
→ 内外部全网络平台
企业可将分散存放在个人电脑和各个系统中的各类知识文档，进行梳理回收集中管理，或通过搜索引擎建立可以检索访问的通道；在此过程中，应用上述知识分类做好知识的标识，实现快速精准的定位查找。
对于外部互联网上具备学习参考价值的知识，识别其来源网站，借助专业技术工具定期爬取后导入到企业内部网络，导入的同时做好知识分类，从而实现对外部网络上知识的有效利用。这样，公司内外部全网络平台知识，均具备通畅的渠道可以访问和使用。
→ 内外部同行专家
对于内外部同行和专家所掌握的、尚未文档化的隐性知识，企业可通过建立内外部专业人际网络的方式，打通其获取渠道。
首先，在平台上对经验丰富的同行和专家的领域、专长、经历、成果等信息进行充分展示，帮助员工判别合适的问题求助和咨询对象；同时，建立与这些同行和专家交流讨论的线上社区或线下群组，及时点对点咨询获取某专家的知识，或通过群组交流开放获取多位专家的经验和知识。
当然，在建设专业人际网络及隐性知识获取渠道的同时，也要配套建设知识共享激励机制，让同行和专家们有意愿参与并贡献知识。
通过以上知识管理举措，建设完善知识体系及知识获取渠道，升级学习模式，引导和支持员工自主学习，已逐步成为行业共识。微软、谷歌、华为、腾讯等公司都已深入开展，并获得了可观成果。对比其他企业，这类公司的员工也具备更强的专业能力、更高的工作效率。
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培训管理者的角色转变
改变从自身做起。学习模式升级、引入知识管理新的方法和工具，需要培训管理者完成一系列的角色转变。
知识管理的引导推行者
学习2.0、知识管理为企业组织和各级员工带来了新的理念和行为方式，如持续的经验总结和知识积累、知识开放交流及共享、主动跟踪学习最新知识等。培训管理者需在自身转变理念及行为方式的基础上，引导和推动企业各级员工的转变。
首先，引导企业高层管理者。高管的观念及行为是企业变革的风向标，在推进知识管理时需优先考虑。项目启动前，培训管理者可以通过分享外部优秀实践、邀请专业顾问协助等方式，让高管们了解知识管理的价值；启动后，及时向高管们展示取得的成果，持续增强高管团队的信心。
其次，引导中基层管理者和员工。培训管理者可以发动愿意尝试新方法和工具的先行者，帮助他们积极实践并取得初步成果，逐步影响和带动有所准备的跟进者及保守观望的后进者。这吻合管理优化变革推行的客观规律，体现了因势利导、循序渐进的思路和策略。
知识体系的管理维护者
学习2.0模式要求建立一个广泛覆盖、有序组织、动态更新的知识体系，培训管理者要转变为这一体系的管理和维护者，建立起各业务部门能参与并担责、持续产生和更新知识的运作体系及管理机制。
推动业务部门参与和担责，是构建知识体系的前提。培训管理者只是组织者，业务部门才是实际的知识建设和输出者。培训管理者应组织业务部门管理者和专家深入参与，开展知识分类、识别知识来源、明确知识建设及更新的规则和要求。
持续生产和更新知识，是知识体系得以有效应用的保障。外部市场和企业业务在持续发展和变化，所应用的知识也需要持续更新。培训管理者要组织各部门明确职责安排、形成固化机制，持续跟踪采集外部情报动态，例行回收各类项目和工作中高价值文档资料，以及持续提取总结一线经验教训。
知识产品的设计运营者
学习2.0模式下，企业要为员工提供的学习内容不仅是培训课程，而是包含了一线情报、经验案例、知识文库等形式多样、内涵丰富的系列知识产品。因此，培训管理者要从产品设计开发、应用推广、效果跟踪监控等方面，做好这些知识产品的设计和运营工作。这需要培训管理者具备“用户”和“产品”意识。
具备“用户”意识，即把员工真正当成获取知识服务的用户，思考分析所服务用户的角色和职责、面临的专业问题、获取知识的目的、当前获取知识存在的困难等，针对性提出服务方案。
例如，面向项目团队的知识产品，培训管理者可根据项目分模块实施、按阶段推进、成员流动办公的特点，设计包含多模块知识、分阶段推进、线上线下结合应用的方式。前期，导入同类项目经验案例；过程中，提供项目知识实时查询和专家即时支持；结项时，协助进行知识回收总结。这将有助于项目团队提高业务绩效，提升成员能力，传承知识经验等。
具备“产品”意识，就要考虑和实施好产品的效果验证、规模推广和跟踪优化。验证过程中，选取合适的试点应用部门和团队，及时获取其使用效果和感受，客观详实地进行效果评估；推广阶段，以帮助业务部门掌握方法工具、自主使用为目标，做好使用指引及方法工具赋能；规模使用后，持续跟踪分析各类用户使用数据和反馈，根据存在问题及业务变化进行产品优化改进。如上述面向项目团队的知识产品，需要在研发、营销和交付等不同项目场景和用户群中验证、推广和跟踪优化。
在企业员工日渐成为知识工作者的今天，传统培训学习注定将日益走入困境。企业与培训管理者应用知识管理实现学习2.0模式，才能让员工面对日常工作中层出不穷的问题，能以自助式学习的方式，快速获取合适的知识来解决问题；持续进行一线实操经验和知识总结的积累式学习；及时学习和了解领域最新知识，为未来可能出现的问题打好基础、做好准备，实现前瞻式学习。
来源：培训杂志
作者： 周伟 隐智信息科技（深圳）有限公司创始人
