前几天，我在某个微信群中见过这样一段描述，大致意思是：内训师这个概念引入企业这么多年，时间一长就发现课程没新意、内容没创意、讲师不愿意、咋搞都不落地，所以内训师队伍的建设现在看来没意义。
看完此段描述，我毅然决然的、愤青般地在内心大声疾呼：拜托，那只是你们家的内训师建设不落地、没意义！
那到底为什么大家无法成为优秀的内训师？或者说，觉得这件事没有意义，做不成？
莫急，我今天一定给到大家答案。
01
无法成为优秀内训师的三大因素
这部分人没能最终进阶成优秀内训讲师，主要有以下三大因素——
企业内毫无培训机会
本山大叔的影视剧作中有这样的台词：“你是大环境的制造者啊？”
虽然我们不能把所有问题原因归咎于大环境，但内训师在企业内没机会的现象，还真就是企业“大环境”原因造成的。
有的内训师所在的企业没有任何培训计划和预算，有的企业一把手对培训不感冒，更有甚者直接取消人资的培训职能，新员工到岗直接扎到派到业务一线……
讲真，遇到这种情况依靠外力也无力回天。
内训师没有成就感
现代管理中对于执行力的分析愈加清晰，其中的文化氛围、意愿、能力、激励是执行力提升必不可少环节。
有的内训师经历过几场内训后便毫无斗志，底层原因并不是没有激励，而是激励不够，因此没有意愿，无法培养培训氛围，最终能力也会逐渐缺失。
遇到这种情况，就只有一句话：大饼终究没意思。
培训项目没有针对性，课程设计缺乏科学性
企业之所以设置培训项目，必定要与战略和阶段性目标相关联，如果你的培训项目针对性差或没有解决问题，培训效果不言而喻；如果项目中的课程设计，没有案例总结和方法输出，没有练习和实操，没有科学合理的培训设计，别说培训效果了，培训体验感就不及格。
那么，究竟如何实现企业培训既有效又项目落地？
我认为还是要从内训师队伍建设的角度去设计。这里给到大家实用的“三板斧”，因其只是个别角度，所以诸君仅作部分条件下去参考。
02
内训师队伍建设的“三板斧”
在说“三板斧”前，我们一起回顾内训师授课或组织培训的三大原则。
实际上，组织也好，个人也罢，如果培训项目和课程设计脱离了这三大原则的任何一项，那么培训就是有失偏颇的。有的内训师确实有演讲天赋，来到台前口吐莲花、引经据典，博古论今，也确实现场能引得台下各种掌声、笑声、呼噜声......柯氏评估第一层级分数很高，但实际呢？
我们不乏自我灵魂拷问：
你的培训有没有解决组织问题？
有没有提升学员技能？
跟组织战略有没有关系，关系多大？
我在早期讲师培养项目中亲眼所见，内训师课件内容引得现场各类质疑，很多观点过于武断甚至价值观导向也出现问题，但学员都是同事，所以碍于面子不便发声，为避免现场持续汗颜我及时打断并指出问题。
归根结底，内容正确与否直接影响学员收益。这样的内训师还有没有机会？在管理者的心中，恐怕不会给第二次机会。
接下来，言归正传。说说“三板斧”。
板斧一：重“发心”培养
直白地说就是从“发心”的角度上重点选择和培养内训师，这似乎看上去很“务虚”，但接下来我所讲的并非“鸡汤”。
内训师的“发心”为什么重要？
试想如果一个内训师的本意是享受舞台鲜花掌声、是要获得称呼和尊重、是要单纯获取课酬收益，能不能讲好课程呢？
答案是：有可能！比如一场演讲课程，你只要有演讲功底，加上现场训练，你就有可能把这门课讲好。
看好了，是“有可能”，但也不一定，如果放在系列化的企业内训项目中，这种不一定的比例会达到90%以上，这个比例是我多年内训师建设培养中所总结出来的，因此请诸君放心数字依据。
注意！这里面所提到的课程讲得好不好，是指课程收效，并非现场反馈、非现场反馈、非现场反馈、非现场反馈！重要事情说四遍。
课程收效往往是课后实际检验得来的，现场反馈最多考量内训师现场掌控和后勤保障能力。“发心”正确的内训师在内容设计上更注重问题导向和工具输出、在课堂呈现上更倾向于互动和练习。“发心”不对的内训师只追求一点：自己嗨不嗨。
实事求是地说，如何甄别内训师的“发心”这一点，在初期的人员选拔中着实无法窥见，但也绝不能放之任之，因为任何企业也不愿意浪费时间成本在此，所以要在日常培养和审核中多下功夫。
这里面给到诸位一个工具——“事前导向+过程跟踪+合理淘汰”。
作为企业培训管理者，在内训师选拔初期就要强调排除花瓶式和自嗨式内训师，然后用课程跟踪结果来检验，内训师好不好学员来评判，最后用检验结果作为依据来淘汰。需要注意的是，淘汰不能过于怜悯，要行霹雳手段。
内训师，“发心”不正常，就是耍流氓。
板斧二：问题导向、追本溯源
很多企业培训负责人会经常自问：培训到底能不能解决问题？
我的答案是——
能！But，不能解决所有问题，比如家族企业纽带关系、企业融资渠道、银行信贷和现金流等。再次But！你所有的培训设计必须从问题出发，否则就是在浪费企业资源和刷存在感。
既然必须从问题出发，究竟什么是问题呢？
举几个简单的例子，环比销售业绩下滑、产品合格率下滑、新产品市场推广方法不清晰、部门员工积极性不高、离职率增多、项目管理水平低下、部门协作配合不充分、干部梯队建设不利......
凡是影响企业经营发展的现象，背后都有需要解决的问题。然而，内训师很容易掉进这些表面现象里，比如遇到员工积极性不高的情况，有些内训师可能“灵光乍现”，直接开发出了一门“提升员工积极性和主动性”或类似主题的课程。
2018年，我曾在某个民营企业讲课，企业主直接提出来员工执行力差、主动性不高，但我用了一天的时间与企业各关键岗位和前置沟通方知，问题的根本原因是企业薪酬绩效的极度不公平，年底考评奖励多有失衡，功高员工长期得不到合理回馈所致。 所以我将课程主题定在了如何合理设置企业奖励和薪酬机制方向上，找到了“病根”，收效奇佳。
要知道，现象也只是现象而已，我的结论是：内训师的核心功底，是要从表象中寻找背后的原因，找出真正的症结所在。
怎么追本溯源？我的方法是——“事前现象多项收集+关联人物多层访谈+最终结论高层反馈”。
前两项其实也可以理解为培训前的小咨询，作为内训师队伍而言，培训是否专业、效果是否直接、项目是否落地，就看是否是问题导向，重点提醒的是：切勿以点带面、盲目判断。
接下来，找到问题就可以了吗？
当然不行，内训师还要给到切实有效的解决工具，这就需要与培训管理者或者问题所在的部门负责人沟通解决方法，切忌不要以你所认为的方法去给工具，因为那只是你以为的工具，相关部门可能有更好的经验需要你去萃取，这就涉及到组织经验萃取工作了，这里面不做进一步讲解。
板斧三：“马儿能跑、因为吃草”（激励跟随）
在我所经历的诸多企业内训师建设案例中，唯一让我欣慰的是大多数企业都设计了内训师激励政策，有的跟晋升相关，有的直接薪酬激励，有的是设置等级，并以此来制定课酬。
案例一：早年我曾在某互联网公司任职，当时该公司的企业大学内训师等级颇多，全国范围内只要满足了阶段性的授课时长且综合评估达到要求分值，就可向上晋升，当然随之而来的是内部类似课酬的奖励，而且在员工看来这更是一项荣誉，有很多业务一线和职能人员主动申请加入兼职讲师和申请授课，所以他们的短视频教学火得是一塌糊涂。
案例二：国内某央企大区的渠道部门是我多年的内训师选拔和培养的“主阵地”，他们的激励方法之一是：在经历过集中训练营并输出课程后，回到自身岗位，只要有机会进行授课且学员、领导双层评估90分以上的，直接奖励500～1000元，连续三次90分以上，推荐进省级星级讲师。
按照惯例，我给到具体的方法或者工具——“精神奖励+物质激励+持续实施+公平公正”。
这16个字面意思很好理解，但真正落实完整也有难度，鉴于企业间的文化差异，我不便做同样结论性陈述，如果你的企业精神层面足够支撑内训师动力持续，那就继续你的精神奖励，但是我还是建议把“马”喂饱。
“三板斧”过后，阻碍10%内训师成为优秀内训师的三种现象即可迎刃而解，你品，你细品！
来源：培训杂志
作者：李亮
