一、要找到做经营计划的主要依据

年度经营计划是企业管理中的一个大事，因为公司明年的经营目标、财务预算、中高管的目标责任及激励政策都和经营计划关联。

而经营本身就有一定的不确定性。这种不确定性叠加经营计划影响员工多、涉及职位高、决定利益深的特点，就会让经营计划在制定过程中，各种博弈要素都泛起来，所以有时候显得特别难办。

解决问题要看主要矛盾，同样经营计划制作也是如此。那么对经营计划最为重要的影响因素是什么呢？我的理解是公司的业务。

有一定规模的公司（特别小的公司经营不确定性多也不稳定，就不谈了），就有一定体量的业务。所以我们可以把公司理解成各种业务集合而成的。对于大多数公司来说，公司的业务无碍乎就是其中的一种或多种：超级稳定的业务、稳步扩张的业务、萎缩的业务、还有就是有点不确定性但要去干的业务。

明眼人会看出这个和波士顿矩阵有点像。其实是有点像，因为业务稳定性和公司收入逻辑是高度统一的。但是我这个文章，并不完全按照波士顿矩阵维度来说的。

二、四种类型的业务对应的经营计划设计逻辑

为了讨论方便，我们把四种业务分别代表四种公司的类型——现实中是一般混着的多。我们看看四种不同类型的业务公司，他们做年度经营计划时候需要注意什么。

第一种类型业务的公司：拥有超级稳定的业务。

这种公司现实中其实也有的，比如发电企业。我以前做过发电企业的组织绩效管理。一个发电厂一旦建成以后，就进入稳定运营期，运营年限比如说30年。所以建设期结束后，发电企业就是一个超级稳定的运营单位。所以这种公司的年度经营计划其实可以等同于运营计划，其核心就是把发电过程中的环节和相应利益关系处理好：

→  比如经济指标：利润、发电量、综合供电煤耗、期末应收电热费余额、整体成本控制等

→  比如内部运营和员工方面指标：非计划生产停运次数、安全事故控制（分级）、核心员工到岗率、关键技能达标率等等

→  比如社会公众类指标：和电网公司关系维护、廉政建设类

这些事项基本就涵盖了发电公司的所有经营和运营，而且在相当一段时间是极其稳定的。所以每年的年度经营计划其实差别不大，真要说差别的话，就是每年做的事情重点有所不同。因为发电公司员工做的事情都是很清晰的，也不需要什么博弈，所以员工关系都非常朴素。

第二种类型业务的公司：稳步扩张的业务

公司业务稳定扩张就是公司的核心主营业务已经有了快速复制的能力。比如典型的是一些连锁企业，比如便捷型连锁酒店、某些特色的快捷餐饮等等。广义一点讲，其实大部分优秀公司主营业务都是如此。比如字节跳动就有APP工厂的称呼！为什么叫工厂？因为内部可以流程化生产。不过外部生产不出来的觉得很神秘，用户也觉得产品应接不暇。

这种业务特点的企业经营计划制定要核心考虑的是几点：

→  既然是业务已经可以稳步扩张了，所以在财务预算可控的条件下，采取稍微激进的市场政策。一般不能太激进。太激进内部的人才跟不上，影响质量，最终影响效益。

→ 市场扩张肯定会带来一些人才方面的快速需求，而这个要考虑整体招聘培训的成本和时间。所以这个时候内部人才管理、知识管理、流程管理等方面要求特别突出。

→ 虽然是成熟业务的扩张，但是到新市场怎么着还是需要磨合一段时间的。所以对新业务还是要给予市场和财务的适度培育期。

→ 随着整体规模的扩大，供应链规模越来越大，所以集团层面的品控要上升、单个品类的采购使用单价要下降。这个也是个基本原则。

第三种类型业务的公司：萎缩的业务

这种业务类型确实也会遇到，但是作为规模型公司全是这种业务可能性很小，因为这个业务类型持续下去，公司就没有前途甚至倒闭了。

这种类型的业务在做经营计划的时候确实也有一些明显的特点：

→  经营的重点自然不是业绩增长，而是强化销售的回款甚至出卖一些业务，收回现金

→  对成本控制强化，预算投入做到维持都算乐观，大部分都要削弱的。

→  对其中的人员方面也要进行缩编、转岗和裁员

第四类类型业务的公司：不确定性的业务

这种业务类型确实也会遇到，但是作为规模型公司全是这种业务可能性也很小，但是和萎缩业务不同，这类业务在公司很多方面零星存在，比例也不会太高，比如在年度经营计划中占到15%左右——长期规划中会高一点———并且确实是公司经营计划制定的一个重中之重。

这类业务其实在经营计划上要先有制定依据，后才能确定相关政策。制定依据一般有以下几个维度，比如重要性、定位、创新难度等等：

→  该类业务的重要性：如果该类业务对公司未来有极其的重要性，比如当年腾讯搞移动互联网社交产品开发。那都是不计成本的，多个团队一起上的。如果重要性和传统业务差不多，那就按照传统成熟业务制定经营计划，顶多给一点宽松的政策。

→  对该业务的定位：对这个业务是战略投入型的，还是机会实验性的。如果战略投入型的，就要做好持续投入准备和跟踪；如果机会实验性的，则做稍微宽裕的预算和相应激励。

→  当然还有这种项目的创新难度等问题，这个维度要和重要性、定位结合，才能做经营决策上的决定，逻辑上也好相通。

这类业务的制定最能体现制定经营计划团队的眼光和能力！

三、现实中的难度和需要坚持的地方

但是现实中的问题是：业务没有这么泾渭分明，一目了然。而且各个部门都在暗暗争对自己有利的条件，这个争论又是在强调自己重要性的语境下的。

这个是现实中存在的情况，也是做经营计划、制定目标和财务预算时压力大的原因。

不过客观地说，既然涉及到目标、预算、激励等核心要素，哪个部门会不争一下呢？这个地方有些压力也是正常的。

但是在实操层面和逻辑层面，最为重要并不是解决这些争论，而是能够理解各种业务的重要性，让公司资源能够和经营重点、业务特点相匹配。这就需要在制定这些业务的时候，要做到以下几点：

→  要对公司战略方向、经营重点和核心能力有扎实的认识，在大方向上能够把握住哪些领域是投入重点

→  要从宏观上把握公司整体采取什么样子的政策，比如扩张性、稳健性、审慎型、防守型等等，并做到资金配合层面考量

→  要对公司业务体系高度熟悉的人参与到经营计划中，对各种业务大致能做到心里有数和相应控制原则（就是我上面第二部分写的内容）

→  经营计划核心其实是第四种类型，对不确定性的业务整体重要性把握、定位等等，这要和公司高层紧密沟通。

有了这些锚定基础，其实实际中有点讨论甚至争执问题是不大的。最关键的还是科学性。

我一个华为的朋友说“在当前的大部分考核模式下，不管老板提出怎样水平的目标，干部都会与他博弈。而且老板抛出的目标，是怎么来的呢？如果没有大致合理的导出过程，可行性也存疑。”

其实经营计划也是如此，如果没有大致合理的对业务划分和重要性判定依据，就变成大家职场的权力博弈和心理博弈。那样经营计划其实本质上也就是个过场，实际意义其实没有多大的。

来源：经营思维和能力提升 

作者：王云飞指导员