大多数企业梦寐以求的是什么，是有一支销售冠军团队，能够打赢战争、真正能够赚钱的部队。这样的团队的建设其实是非常困难的。
企业的任何一个组织都不是以天、或者以月为单位建设的，任何一个组织的建设都必须以半年为周期，才能够一次又一次迭代出更为优秀的团队。
销售团队建设更是如此。销售团队之间的竞争，最本质的还是效率的竞争。
众所周知，数字化能提高效率，那我就从几个角度来分析一下如何用数字化构建复制销售冠军团队。
01
如何让一线销售人员快速成长？
对于很多企业来说，招销售并不困难，难就难在招到销售后，怎么用好他。
现在很多的企业招聘到销售后，就给他一套资料，一堆话术，然后给他几个客户让他自己摸索。
这种只撒种子，不给阳光雨露的粗犷管理风格已经不太合时宜了。因为在目前环境下，人口红利、流量红利已经过去，互联网进入供给侧改革。当生产原料变贵、人力变贵、流量变贵，精细化耕耘则显得尤为重要。
耕耘一线销售人员，就要站在一线销售人员的角度看看他到底需要什么。
完整的系统工具
如果新来的销售员工原来是房地产销售，一接通就说：“某某地方有一个多少价格的房子，你要不要考虑一下……”，他可能要打300个电话才能邀约到一两客户看房子。
而如果要推广的是一套需要非常强的顾问能力、非常强方案能力的产品，甚至是顾问式销售的产品，销售人员这么打电话，即使他带着非常勤奋的态度，估计也可能一个都成交不了。
销售人员进到一家公司最怕的是“水土不服”，他带着原来的销售方法论，或者根本就没有销售方法论来做新的产品，这时需要怎么办？这就需要一套系统工具，一打开就知道应该这么干的工具。
好比当销售人员点开系统，就会看到客户相关数据。比如今日新增多少客户，今日跟进多少客户，今天有多少客户等待你跟进，有多少个客户已经三天没有跟进了。
然后再看转化数据。一个销售转化漏斗，上面写着阶段一客户多少个，阶段二客户，阶段三客户多少个。阶段一的客户该发个短信了、或者发个物料、或者该打个电话问候一下，阶段三的客户应该递解决方案，应该通过合同的方式去成交，去核实客户真正的需求等等。
排名和奖惩制度
PK榜值得一用。团队与团队PK，小组与小组PK，个人与个人PK，通过PK榜每个人都会知道自己在团队中的位置。
做得好就排在前面，做得不好就排在后面，一目了然。这就像桥一样，桥的这边跟那边的路已经框好，只需要关注应该关注的指标，关注在桥上的过程，就能够把客户谈下来，并且不会有方向性的错误。
这就是我们常说的，选择比努力更重要，方向、方式、方法错了，越努力越吃亏。所以站在销售人员视角，公司要提供的第一件事情，就是给销售人员一套好的工具，一个好的方法论，将过程固化下来，这就是SAAS软件，也是CRM软件最擅长的一件事情。
抓取话术学习
对销售人员来说，最重要的能力是“会听、会说”。但当一个新手销售进入公司里，他最困难的过程就是不知道怎么听，也不知道怎么说。面对这个问题，CRM就能给出解决办法。
我们系统里有很多优秀的客户案例以及好的通话录音，新手销售可以自己去听，然后写笔记记下，形成自己的案例库。
优秀的案例集
对于一个销售团队建设来说，好的数字化工具，能够帮助新销售度过最艰难的导入期，也能快速帮他建立信心。
好比点开产品里的模板中心，能看到过往销售经过几年时间的沉淀，积累出的优秀案例，这些案例可以一键发给客户。客户可以免登录体验这些行业案例，亲身感受是否是他想要的东西，包括产品的PPT、行业白皮书，这些都是给一线新销售提供的子弹库。
因此，站在一线销售人员的角度，可以从三个角度去帮助他：
一套好的工具，一好的销售方法论，让他能够按照既定路线跟进客户；
非常优秀的录音话术集，让他能够去学习优秀的话术，在销售过程中会听会说；
淀非常多优秀的案例，让他能够直接拿来去用，去解决掉使用的问题。
02
管理层如何赋能一线销售？
一个销售的管理团队要关注绩效、关注招聘，关注销售过程、指标、业绩目标等等纷繁复杂的事情，但要如何复制一支销售冠军团队，在我看来，最需要关心的就是培训。
如果销售团队里有一套非常棒的培训体系，那就给这支销售冠军团队打下了非常好的基石。从新员工的视角来看，很多企业的销售培训往往依赖老带新，并且认为这是一个非常好方式，但实际上这是一个需要商榷和挑战的事，因为每一个销售的销售风格一定是不一样的。
假设有一个A同事，他的销售非常厉害，每个月的业绩遥遥领先，他的销售特点是能够跟客户快速打好关系。几分钟电话沟通，客户就对他产生了较强的信任感。日常沟通过程中，他可能跟客户聊聊时事政治、行业趋势、家长里短、小孩教育等，很快拉近与客户之间的关系并建立信任，客户也就很容易成交，甚至转介绍。他越做越轻松，业绩就越来越好。
这时候来了一个新同事，是花了很大的代价去其他团队里面挖的Top10级别的员工，然后我们就将最优秀的师傅带他做。
但问题出现了，这位新来的同事是一个专业性销售，他不太擅长与人建立关系、维系关系。他擅长在最短的时间内听懂客户的问题需求，然后给最专业的顾问式方案。但如果他跟A学习一段时间后，发现很难学会这种销售方案，也很难在短时间内改变自己性格，改变行为方式。这样既不能帮助他成长，又有可能摧毁他对专业的信仰。
销售的培养培训体系依赖于人，一定会得到不可靠的结果。为了避免这样的结果，销售培训体系建设时一定要关注以下核心关键词：可量化、可评估、可预测。
可量化
2019年，在我带的销售团队中有一个两年工作经验的老销售，他的业绩一直在及格线上徘徊，总也冲不到优秀。我好奇到底是什么原因，于是我就坐他边上听他打电话。听了两个多星期的时间，我发现了一个很重要的问题：他所有的电话没有结果。他每次打完电话，就是“好的，我们下次联系”，没有任何一通电话是有结果的。
于是我们针对这个问题设计了一张表格，就是这个情况下，好销售怎么做，差销售是怎么做的。通过这样一张表格，我们把电话的过程进行了量化，我拿着这张表格坐到边上填，每一通电话打完以后，我就在表格里填好的还是不好的，填完发现，销售的大部分好的方案他都做到了，产品的介绍、演练、核心价值点、核心功能点，包括核心的客户案例竞品等等他都点到位了。
既然如此，那问题出在哪里了？原来好的销售应该有极强的目标感，每一通电话都要有目标。后来，我们让他记录达成目标的情况，每通电话给他量化，仅仅两个星期，他的销售业绩就上来了，这是让我非常意外的事情，也给了我非常大的信心。
其实销售的培训体系可能没那么困难，而是我们没有真正站在科学的角度去量化过程，都是一股脑给销售一堆话术去学，给一堆客户案例的培训手册，这些东西价值都不大，真正有价值是能量化出行为，然后让他在一通一通又一通的电话里反复检查修改，达到正确的方向。
可评估
我们做完日常培训，很可能3天后员工只记得30%，7天后只记得5%，两周后就什么都不记得了.这是个常态，是符合人性的。怎么解决这个问题？那就要有一套好的评估体系，去遵循管理上的PDCA的原则。所以培训也要数字化，就像考试系统，验证一下学习效果。
所以我们每一次大的产品迭代，都有产品经理和业务团队的培训，培训完以后出100道题目，考试不及格的重新考，如果多次不及格直接把电话停掉，这是一件非常严肃的一件事情。
如果销售都不清楚自己的产品，服务团队售后团队连产品都用不来，新功能的特征都展现不了，怎么给客户提供更好的服务，而这个过程一定要有一套可评估的体系，这也是数字化带来的价值。
可预测
如果培训销售人员的服务能力，让他的服务能力变得极强，那他就张不开嘴巴要钱；如果一直培训他客户销售能力，那他的服务又变得很弱。
怎么去构建平衡?
数字化告诉你，可以根据他考试结果，根据他成交的业绩结果，形成一套可预测专属培训模型。
层层的模型推进变成一个系统，动一动其中的参数，结果就发生改变，我们构建一个可以进行量化，可以评估，可以预测的一套培训体系。
这种培训体系需要持之以恒，不断的迭代，不断的丰富案例库、话术库、题库，有条件现场培训，没条件的录个课程，通过这样的方式反复促成一支销售团队自我成长。
没有一套武功能够连续打十年，能够立于不败之地的一定是不断升级，自我迭代，反复学习的销售团队，这才是我们心目中有冠军团队潜质的。
站在管理团队的视角，最需要的是一套培训体系，能够去赋能整个团队。数字化的培训工具就显得尤为重要，因为培训的手段千差万别，培训的内容千差万别，但是评估一套培训体系好不好，一定会有一个标准，所以数字化更有利于构建好的培训系统。
03
决策层如何复制销售冠军团队？
主要分为以下几步——
精准定位招聘人才画像
对于企业的高管创始团队，如何用数字化手段打造销售团队，我认为最重要的事情就是招人。很多人都说CEO最重要的事情，是找人、找钱、找方向，其实找人是最关键的，你招对一个人一定是事半功倍，招错一个人是事倍功半。
在团队面，特别是在销售团队里，怎样的人能够快速成长，能够成为Top，能够成为非常优秀的销售？我们一定要关注细节，应该把招聘过程数字化。
比如根据一位候选人的不同特质，比如目标、学历、智力、情商、表达力，甚至声线好不好听，或者是他在过往团队里有没有成功经验，他是否是原来团队里面的Top，抑或是他在原来的业务领域里有没有突出表现……这些我们应该去量化它，然后招聘时应该打上评估表。
以我公司为例，我们把一个优秀的销售分成5个维度，每个维度进行1~5分打分，最终形成人才评估画像。一段时间以后，再复盘评估画像是不是符合要求。
我们发现，妈妈群体真的很伟大。电销团队有几十人，排在前面的销售冠军百分之六七十都是妈妈，有的还是生了两个小孩的妈妈。这些女性进入职场爆发出惊人的力量，他们的换位思考能力，对客户的耐心包容度，包括韧劲等等都非常的惊人。后来，每当招聘时遇到已婚已育的妈妈，我都会觉得眼睛一亮，可能她是下一个Top。
同时也发现，在过往的学习过程中，学历比较高的人进入销售行业也有优势，他的学习能力、表达能力，总结理论化的能力，卖相关这种顾问式销售的产品，也会爆发出极强的力量。
我们团队的技术销售总监，大学毕业后就立志要做销售，很有幸我们邀请到她，果然她的爆发力非常强，连续6个月做到优秀，她带领的销售团队，也是连续6个月排名第一。
那如何找对优秀的人？有可能一开始我们是模糊混沌的状态，不知道什么样的人适合卖产品，但只要把这些量化，用数字沉淀下来后，就一定能够找出来哪一些特质是符合我们所需的优秀销售。
作为一个决策层，最重要的就招对人，招对人是事半功倍。
要有数字化的决心
很多企业都非常想要走数字化这条路，但大家都认为数字化和做电商没什么区别。以前都说不做电商就是等死，现在也说企业不做数字化改革就是找死，其实没这么恐怖，最重要的是数字化的决心。
罗马不是一日建成的，数字化也是日积硅步才能至千里，我们用的是自己生产CRM软件，所以我们对数字化也非常坚持。
当然期间也经历许多困难，比如现在的客户表，几百个字段全部用完了，我前段时间想要增加一个字段，运维同事说全部加满了，一个字都动不了。
这里反映出两件事情，第一，我们坚持数字化已久，将数字化工具用到极致，每个部门都有自己的数字化诉求，用数字化的手段管理，所以字段越加越多现在满了。第二，说明前期缺少规划，用着用着问题就暴露出问题来了，但是问题不可怕，只要我们坚持数字化的决心，我们就可以重新整理系统。所以2022年我们决定专门成立一支数字化部门，构建企业内部数字化。
这就是数字化决心，选对人、用对系统、用对工具，我觉得这是决策层最要关心的事情。
04
写在最后
最后简单总结一下，复制销售冠军，要从三个层面入手：
第一，是站在一线销售人员的视角，提供数字化工具的支持，帮助他度过最黑暗的导入期，帮助其快速成长。
这里面最重要的就是沉淀过往优秀的流程方法论，优秀的话术录音，优秀的客户案例，然后新同事开箱即用。
第二，是站在销售管理的视角，最重要的是复制一套可量化、可评估、可预测的销售培训体系。
第三，是站在决策层的视角，最重要的能够选对人，找到优秀的人才画像，然后坚持用数字化的工具去做内部经营能力的提升。
来源：笔记侠
作者王钊琦
