组织学习是企业未来发展的核心路径，是企业未来唯一可持续的竞争优势。不少学者和商业领袖也在这方面达成了共识，认为组织学习与财务绩效之间存在着中等到较强的相关性。

然而在现实的企业学习实践中，学习与业务脱节的现象非常普遍，不少学习发展人员将员工的学习培训当成自己的工作任务，而不是融入业务、促进业务发展的重要支撑。

虽然企业现在对学习培训的价值和意义比较认可，但是因为培训部门在企业中尴尬的历史地位、培训人员思维跟不上技术工具的发展等等各方面的原因，企业的学习发展人员的精力大都放在出勤率、学习时长、员工应该如何学习和表现等等方面，而不是去理解他们在日常工作中实际上是如何学习和表现的，也甚少关注经验、绩效等能将学习与业务直接关联的更广泛的内容和数据。

鉴于此，学习发展人员可以从以下四个方面进行思考检查，以减少企业的学习培训与企业业务和员工工作脱节的现象。

01

员工学习的协作性千万别忽略

来自美国的研究数据显示，从2010年到2020年组织使用数字工具进行学习的人数增加了一倍多，数字工具也由10个增加到25个，但很少有学习发展人员能够了解员工在学习如何更好地履行自己的职责时，哪些是必要的不可缺少的。他们对数字工具的思维和价值还停留在如何更好管理员工学习上，也就是员工应该怎么学上，而不是通过数字工具进行服务于员工实际需要的学习设计上。

美国emeraldworks的调研数据显示，在学习和更好地履行职责方面，利用这些数字工具，与同事合作学习始终是所有调研员工的首选，也就是说员工学习有很强的协作性，尤其在新冠肺炎爆发的2020年，员工用数字工具自定义自身的学习内容和学习课程，与同事在线学习研讨等等。

员工协作学习的的另一个名称叫群体学习，也即在一个群组中学习交流。2011年诺贝尔化学奖得主丹·谢赫特曼曾表示群体学习是获得知识最有效的方法之一，他说：“有人觉得可以自己从互联网上学习，其实这是非常困难的，你必须身处于一个群体之中。”

放到组织中来说，员工学习的协作性，加强了员工间知识经验的交流，其学习的出发点就是某些业务需要，获取的知识很多是可以直接指导现在或将来的工作的。员工间互帮互助的学习，既避免了个体学习枯燥无味，也能够快速缩小个体学习的思维遮蔽性，缩短从学习到实践的链条，增强学习的实用性，甚至可以实现“即需即学，即学即用”。

这种学习在员工的实际工作中其实一直存在，只不过很多时候因为时间空间的限制，这种学习很难在跨地区跨团队的群体中推广。现在随着数字工具的发展，线上的群组学习已经不是难题，很多企业的员工间已经通过各种技术和社交媒体进行知识经验的交流学习，学习发展人员也应该更加重视员工学习的协作性，让员工的学习更加贴合实际业务。

02

你了解员工学习的动机和痛点吗

工学矛盾一直以来都是企业的学习培训中绕不开的绕不开的问题，造成这个矛盾的原因，一方面是传统的学习培训确实需要占用员工大量的时间；另一方面学习的内容员工很难应用到实际中，学习培训对他们来说甚至还有可能影响他们正常工作的完成，他们当然会以此为借口，拒绝各类的学习培训。

但实际上，员工并未停止学习，同样来自emeraldworks的调研报告显示，对于全球不同地区、不同年龄、不同角色、不同司龄的人群来说，相比职业发展、升职加薪等因素，更好地完成工作和跟上新技术的发展始终是激励他们在工作中不断学习的主要动力。

从帮助员工更好地完成工作并跟上新技术的进步来说，学习发展人员可以通过以下几个问题来审视或评估自身企业的学习策略和行为：

→  我的学习策略是否有助于员工更好更快地完成工作？如果是，那是如何做到这一点的，是否有一定的测量标准？

→  我的学习策略是否反映了了员工未来的能力需求？如果是，那么是如何做到的？

→  激励员工学习并更好履行自身职责的深层原因是什么？对于企业不同角色、不同人群来说，是否存在差异？针对这些差异，有没有个性化的学习方案？

对于员工学习的痛点，在不同的人群中也各不相同，从全球不同地区的调研结果来看，45%以上的调研人群表示，他们没有时间进行自主学习，美国加拿大的这一数据甚至高达60%，这说明缺少自主学习的时间在各地区的企业中普遍存在且较为突出。

这要求企业在进行学习培训的设计中，需要提升员工的自主学习的比重，并探索更多的有利于员工开展自主学习的模式和技术。

当然，对于不同角色、不同年龄段等自主学习之外的痛点，学习发展人员也应当去做充分的调研，并将其考虑到员工的学习设计和计划中。

03

员工如何获取相关学习资料

学习资源获取的便捷度、精准度直接影响员工的学习体验，改善学习资源的获取渠道和获取方式，会带来很多好处，比如提供多种可供选择的学习方式和内容形式，可以有效提升员工学习的自主性和积极性；将员工常用的第三方内容引入到企业知识库或通过软件集成，让员工可以在常用工作软件中找到自己需要的知识资料，可以有效提高员工的学习意愿等等。

实际上，在学习发展人员抱怨员工不愿意参加培训，企业学习工具活跃度低的时候，员工正在通过哔哩哔哩、抖音等给他们带来好的学习体验和丰富的知识资料的第三方来学习。

在这种情况下，学习发展人员或培训管理人员要做的就是反思自己提供的学习培训服务，是否满足了员工快速获取精准资料的需求。

然而，让人难以理解的是，只有三分之一的学习发展人员表示，他们的团队组织了相关资源，做了相关努力，方便员工方便快捷的找到他们需要的知识经验，很多学习发展人员要么不知如何下手，要么正在观望。

实际上，探索并理解员工获取学习资料在内容和方式上的偏好，是一个很好地提升员工学习体验的机会。有资料显示，2020年受疫情影响，员工通过公司的学习系统访问、学习资料的可能性增加了一倍。这可以说是学习发展人员可以大有作为的关键时期，尤其在疫情还未远去的现在。

在我们之前很多文章里提到过，之所以员工喜欢在抖音、哔哩哔哩上学习，很大程度上源于内容的丰富多样、资源的智能化精准化推荐。

基于此，学习发展人员要做的是丰富企业自身知识库，同时对知识库的知识经验进行有效标记分类，同时借助智能化的学习系统，根据员工的多维度数据，为员工精准推荐或找到提升能力、解决工作中的问题所需的知识内容。

04

谁是真正激励员工学习和表现的人

学习发展与员工业务实践脱节，一方面是由于传统上来说学习发展人员远离业务场景，学习策略和内容设计方面的指导性和实操性有限；另一方面，学习发展人员与员工在情感和工作的联结较少，在员工的日常工作生活中缺少针对性的指导、关怀，同时对员工也缺少监督指导的话语权，无法帮助员工形成从学习到实践再到学习到实践的良性循环。

美世《2019全球人才趋势报告》显示员工渴望来自直属领导或业务导师给他们提供建议，保证学习的目的性和有效性。

从这个角度说，团队领导是真正能激励和影响员工的角色——他们上接高层下对员工，了解公司战略目标，熟知业务细节和市场竞争态势，且比培训团队更清楚下属的长短板，能从工作和业务场景的角度，为员工设计更有针对性的学习内容；同时作为团队管理者，对下属包括学习内容、进度、效果等等学习状况的监督、指导名正言顺，可以对员工的学习实践带来一定的压力，帮助员工克服享乐天性，在学与不学，行为改与不改中，选择前者。

实际上已经有大量研究数据证明，学习发展人员并不能激励员工学习发展自身知识技能，他们的作用不是推动员工学习，也不是影响员工应该如何学习，而是要通过流程、系统和结构等，促进和支持组织在工作流程中的学习。

这意味着学习发展人员要将企业学习中的主导角色让位给作为学习主体的员工，允许他们进行自主学习，让员工成为企业学习环境和文化的积极参与者和构建者，同时将真正激励员工学习实践的组织及管理者的作用嵌入到员工的自主学习中。

企业学习涉及很多因素和利益相关者，要融入业务，转化为高绩效的实践，在企业学习不断智能化的今天，需要学习发展人员重新审视学习培训中各个角色的转变与定位，利用现代技术将各个角色的价值最大化，最终服务于企业的人才培养。

来源：布本知

作者：关耳