任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

企业光有人是不够的，还需要将组织内人才与当下及未来业务战略相匹配，人和岗位相匹配。这也是很多企业要做人才盘点的目的。

今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。

大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。

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大厂人才盘点案例

1. 阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的

人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；

要一手抓事，一手抓人。

人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。

1）人才盘点盘哪些人？

我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：

第一种人是你的直接下属，5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。

马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。

所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；

就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。

第三种人是公司里的明星，也是10-20人。 

公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。

在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。

人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。

你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。

当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。

2）分享三点做人才盘点的经验

戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：

1.视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。

2.问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。

3.自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。

3）人才盘点之后，人才应该如何评价呢？

首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、排队怎么样，潜力怎么样以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。

其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”：

1.心，是指他的兴趣和激情所在；

2.脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同；

3.手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情；

4.钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

在阿里关于人才会有四种“比喻”：

1.明星，指有才又有德的员工，大胆用；

2.野狗，指有才无德的员工，限制用；

3.黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；

4.小白兔，指有德无才的员工，不使用。

阿里每年盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。

因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任；

甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。

当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗；

当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。

另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论，一个人在公司里发展得是不是太顺了，是不是没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板；

如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关；

如果能够过这一关，我们下一步再重用他。

评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。

2. 腾讯：“常规盘点”和“随时盘点”相结合

1）腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。

1.年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月；

2.随时盘点：根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。

2）腾讯人才盘点使用的工具

360度考评：

根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直”“激情”“好学”“开放”“人才”“产品”六个维度进行360度评估；

或者根据腾讯的文化价值观，从“正直”“合作”“创新”“激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。

绩效考评：

从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。

九宫格：

能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，然后再由管理团队一起校正。

TT（Top Talent）盘点：

最后根据绩效、潜力，再对所有的人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。

潜力的评估可借鉴Korn Ferry的学习能力判断工具。

3）盘点程序

BG（Business Group）先盘

BG的人才和盘点由BG OD牵头，由BG HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。

集团终盘

集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织，并由BG EVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。

4）怎么盘点

HR准备材料：

这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等；

盘点内容：

分为组织盘点和人才盘点。

BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。

盘点的输出：

组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。

3. 华为：不仅仅是人才盘点，更是人才战略

华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度。

人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

华为的人才盘点与众不同的地方在于它：首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个：

绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1）绩效潜能矩阵（方格图）

用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：

1.定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行；

2.主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力；

3.方格图的作用人群规模建议大于40人；

4.直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；

5.方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。

把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？

华为有一个表仅供参考：

1.高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战；

2.中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战；

3.低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战；

4.无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战；

5.卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样；

6.良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定；

7.有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求。

怎么运用方格盘点的结果：

1. 对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点；

2. 按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力；

3. 针对共性，确定成批次的培养方案。

2）学习力（潜力）评价表

潜力等于学习力。

华为会使用一个潜力（学习力）测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估，分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。

通过这个来给人才进行打分。

依据人才总得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。

如下图：

从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

3）工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。

4）岗位匹配度矩阵

通过岗位匹配度矩阵，可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息，有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。

里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。

如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。

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人才盘点Q&A

1. 人才盘点项目应该由谁发起？

人才盘点的项目发起者其实有三种：老板，HR，业务总。

业务总发起一个项目。

虽然不是常态，但是一旦发起就说明他一定觉得现在的部门有特别大的问题，所以一旦他作为需求方，这个项目会运作得非常顺利。

老板发起项目。

通常也会有两种，其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目？

我们有时候会说，民营企业，一代是老板用最传统的创业方式，打下了江山；

而往往，企业的变革，都是由二代驱动的。

所以老板发起项目的时候，我们需要确认老板最主要的目的是什么。

HR发起项目。

其实主要是希望通过项目能够把企业的现状盘一盘，确定接下来的工作方向和重点。

总结一下会发现，不同的角色发起这个项目，价值是不一样的，所以在项目开启之前，我们应该明确这点。

2. 人才盘点项目应该盘点谁？

在我们做项目的过程当中会发现，盘点对象一般分为两种。

一种是比较普遍的，就是会从中层开始盘，基本上10个项目里有8个项目，问HR想盘点什么人，HR都会说要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的，从层级做切分的方式。

但是从盘点的初衷来讲，我们要盘的人才一定是基于当前的业务挑战，对企业来说非常重要的人。

所以除了按照层级切分，其实还应该关注核心人才。

1.互联网公司，产品经理、研发团队比较重要；

2.偏销售的快销品行业，销售团队比较重要；

3.房地产行业，城市总比较重要。

我们会发现在不同的公司，到底盘点谁，一定是基于当前公司的发展，哪一类人群是相对来讲最稀缺的，哪些人才是企业最核心的人才。

所以总结一下，在考虑盘点谁的时候，一定思考两方面。

第一个是层级，第二个是企业的核心人才。

3. 盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？

老板看人关注的是什么？

这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到经验、绩效、工作态度等。

第一步，澄清人才的标准。

就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的潜质，怎么样才能达到公司要求，我们需要先把标准统一。

第二步，我们在拿到盘点结果后，需要和老板开一场校准会。

校准会特别有魅力，是特别能体现HR专业性的地方。

校准会有两个入手的点：

1.首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会，要来听每个人的意见，并进行深度讨论。；

2.第二，作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见要充分的收集，把所有的资料都准备好才能保证校准会的顺利进行。

4. 如何应用盘点之后的结果？

首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况。

公司内部有多少高潜，经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在组织当中到底是哪些人，可以做明确的定位。

第二，盘点管理者的领导力水平。

通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留，比对潜力高绩效好的人予以更多奖励，给不太好的人提供更有针对性的培训。

第三，岗位安置。

候选人不适合现在的岗位，绩效和潜力都不好，此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。

来源：环球人力资源智库