今年开春，疫情就给我们一个下马威。很多组织被迫“封印”，业务也遇到诸多难题。我们应该如何设计培训项目，有效地支撑业务？

⊙ 培训需求：夯实基础体系+满足关键点

⊙ 保证学习效果：升纬视角+推进测训一体+推动场景化&积木化&翻转化

⊙ 学习体验：有用+简明+有趣

疫情为本身就处于高度不确定时代的企业经营带来了更加深远的影响，组织进化速度因此进一步加剧，人员能力升级或重塑的要求变得尤为迫切。虽然学习的本质并没有发生变化，但是对于学习本身的要求变得越来越高，据我观察，主要表现在需求响应、学习成效，以及学习体验等多个方面。

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需求响应

从“战斗”升级为“战役”

如果把早期的学习需求响应比喻成“战斗”，现在则更像是一场“战役”甚至是“战争”，特别是疫情对于业务本身和业务节奏的影响，导致业务、组织调整频度和深度加剧，从而使学习需求所表现出的密度和复杂度相比过去都有了大幅上升。

如何跟上当下业务的节奏，有效支撑业务需求？

我们策略包含了两大部分——

一是切实夯实学习发展基础体系，用体系的力量去满足广泛的需求；

二是集中资源，围绕关键群体和业务打穿、做透，踏踏实实满足最核心的需求。

夯实学习发展基础体系

从能力视角出发，狭义而言，应对变化背后的能力可分为两类——组织原来具备的能力和组织原来不具备的能力。对于前者，夯实学习发展基础体系可以高效响应此类相关需求；而对于后者，核心在于提升学习力，建设基础体系的同时有助于内部的群策群力、拓展思维，提升组织学习力。

基础体系建设策略之一，是围绕重点业务或战略方向，将组织具备的已经显性化的能力萃取形成标准化的学习资源。2021年，我们借着公司任职资格全面升级的机会，在内部推动了基于任职资格标准的标准化学习资源沉淀，目标是逐步形成一整套上下贯穿、左右联通的积木化的学习资源体系。

■ 积木化 

将学习资源模块化，并且可供学员根据自身需求对不同模块的学习资源进行组合，最终形成个性化的学习内容。

基础体系建设策略之二是围绕隐性的组织经验，多、快、好、省地搭好台子，做好导演，让组织经验显性化，通过“发掘—萃取—传播—应用—沉淀”等多环节进行建设并联动，形成持续推动组织经验向组织能力进行转化的机制，尽可能形成自循环模式。

■ 持续推动组织经验向组织能力转化的自循环模式 

“持续推动组织经验向组织能力转化”机制当中——

“沉淀”主要借助学习资源开发标准、激励机制及工具模板开发而变得更加简单、高效；

“发掘”则是通过树立内部IP、宣传、比赛等方式鼓励员工主动沉淀；

“萃取”通过与业务确定主题、定向精粹，或层层筛选择优的方式，以获得优质内容并设计成案例、课程、工具等；

“传播”包括授课的各种模式，例如讲授、分享、示范；

“应用”则是指安排对应的内容专家进行辅导。

该机制通过ELN（电子实验记录本）系统来支撑，优化了案例库、资料库及问答圈等模块。

科大讯飞学习基础体系的自循环模式

近几年，我们花费大量的精力在学发领域持续进行优化，例如以UGC思路基础，优化案例库和知识库建设；基于广泛价值的视角，重新定义内部“讲师”“课程”的类型和标准，使得内训师的定义得到拓展，涵盖了学习闭环各个环节的培训角色都被纳入了内训师的范畴，课程除了常规类型外，案例、工具、示范等也被纳入其范围。

科大讯飞学习闭环的内训师体系

当前，我们正在对平台进行改造，遵循年轻化和效率化的维度，重新拟定了“平台化运营”的方式和方法，以期形成自循环的模式。我们希望把目前以课程学习、考试调研为中心的学习平台，改造成以资源和信息交互为核心的“解决方案”中心。未来，学员登录学习平台，首先想到的不是考试和课程的负担和压力，而是来寻找对他有帮助的解决方案、课程、讲师、大咖、案例等资源。通过促进知识交互的平台运营 ，可以实现自循环。

以上实践的核心目的就是为了搭建有趣、有料、开放的平台，吸引更多员工参与到其中，形成氛围，提升效率。

集中资源，围绕关键

在业务线众多且复杂的组织中，识别出真正有必要且能够做穿打透的关键群体和业务，其实比想象中更艰巨。其中，确定优先级尤为困难，除了要死死盯住公司的战略，还需要跟业务保持有效且持续的链接。

而“打穿做透”的要求也意味着出发点往往不能是简单的培训赋能，而是要从业务面临的问题或潜在问题出发，这要求学习发展伙伴既要对业务专业背景知识有足够的了解，同时也对业务运营状况足够清晰。

目前，我们的做法和很多公司相似，在重点序列上（例如销售序列、产品序列等）设定了COE（人力资源专家中心）角色，其重要职责之一就是链接重点群体，在业务专业背景知识上持续专精，保持足够的深度。在横向的重点业务单元和业务线中，我们设定了学习顾问的角色，持续且深度地与业务保持联系，实时了解业务运营状况。在实际的项目运作中，学习顾问、COE须协同开展——学习顾问收集和判断业务问题，以此调动各个COE资源，最大程度地保障成效的达成。

02

学习成效

三方应对时间挑战

面对疫情加剧的不确定，以及组织和业务的调整变化，我们能体会到业务乃至员工的压力远甚从前。这种压力直接导致的结果是对学习成效的要求远远高于过去，包括学习成果和学习效率。同时，对于学习转换周期的容忍度已经越来越低，揉入公司自身的案例已经是最基本的要求，按照公司当下流程和现状定制的内容才能让业务满意。

不仅如此，我们调研发现，影响学员参训的首要因素——“缺乏时间”的比重在不断增大，同时“单次可以投入的学习时间”在不断缩减，这对于承担学习发展职责的小伙伴来说，实在是巨大挑战。

我们采取了三方面的应对策略。

升纬视角

即跳出LD（学习发展）的思维，从OD（组织发展）/TD（培训发展）的视角去诊断和分析业务问题。

为此，我们对于“问题澄清”的要求比过去更加严格，并且出具了规范标准，从三个递进层面判断内容是否清晰。

第一，背景是否清晰，背景信息必须深挖，判断是否回归到了事实性内容；

第二，目的是否清晰，是否明确业务关键干系人提出的要求和期待。

第三，目标结果是否清晰，是否得到了共识且可衡量。

项目背景与目标示例

而针对能力问题，同样要求尽量降低专题培训这种干预手段的优先级。我们在内部有一个共识：“培训是最后的选择”。

推进测训一体

尝试把评鉴技术和方法融入到项目设计中。包含两类实践——

第一类是围绕“测”的学习设计，例如学习机业务督导培训项目中，我们模拟真实销售，组织实际场景的销售比赛，围绕着销售比赛去进行整体学习设计，邀请业务专家作为评委全程跟进评价。

第二类是简化文件框等情境模拟测评手段，揉入前测或后测，通过实际数据让领导和学员了解到实际差距。测训一体一方面可以提升项目体验，另一方面可以帮助参训者理清自我认知。

推动“三化”

全面推动“三化”——场景化、积木化、翻转化。这是目前我们资源开发及项目设计的标准要求。

场景化是指当前的学习资源开发须基于场景或者可落实于场景中，内容尽可能出自最佳实践，以便保障适用性和实用性；任务类的项目设计若条件允许也要求尽可能包含场景化模拟的部分。

积木化主要落在资源开发上，基于整体统筹的框架，以单一能力或小的闭环任务为单位进行基础资源开发，内部统一语言工具，同时也方便项目中组合及内容的二次开发。

翻转化是指学习资源开发和项目设计均需要线上线下结合，所以我们采用了翻转课堂的模式。

03

学习体验

有用&简明&有趣

疫情给学习方式带来的最直观的变化是将线下的学习转移到了线上。然而，员工对线上体验的要求远高于想象，尤其95后年轻员工。

近年来，校招生培养项目数据追踪已经非常直观地体现了他们对于体验的要求——“有用、简明、有趣”。如何做到？外部如火如荼的商业化线上英语、读书等机构已经为企业内部学习发展部门树立了标杆；此外，短视频的火爆也预示了信息获取偏好的变化。

我们同样从三个方向进行应对。

一是对传统学习平台（ELN）进行升级和拓展。虽然ELN厂商在不断进步，但是系统本身的特性导致很难如外部一样灵活、友好。我们发挥其作为平台系统的长项，优化业务流程，优化和打通人、课、场的内部数据链接，从用户体验上保障简单、有用。此外，还参考了外部商业化的亮点，拓展新的功能，尤其与社群进行链接。

二是探索整合外部优秀公共资源的方法，打通内外部的学习边界。例如，如何将B站的优质通用类学习资源整合进内部的学习库中？我们在持续探索方法。这也倒逼我们加速迭代学习资源的步伐。

三是重新定义学习发展需要的能力纬度。例如，2019年起，我们在部分学习发展人才选用上就已经不再局限于HR相关专业背景，而是开始拓展到新媒体、编导、表演艺术等领域，帮助我们更快地围绕用户偏好做好转型。

高度不确定时代对学习发展的影响是深远的，而疫情又加速了影响的进程。我们认为，当前对于学习发展来说，这是一个挑战，更是一次机遇。挑战在于需要我们更加专业，能应对业务变革和年轻一代带来的挑战，实实在在、端到端地助力业务解决问题。基于业务，从OD/TD视角着眼，从LD（学习与发展）视角着手，已经是学习发展项目设计的基本出发点。除此之外，我们还面临着技术进步带来的学习方式、学习体验升级的挑战。电信流量资费的下降、4G/5G网络的普及使得移动端视频化学习成为标配，而AI技术和即将到来的元宇宙可能会真正颠覆整个学习方式和学习体验。 

“我们必须全力奔跑，才能停留在原地”的时代已经到来。

来源：培训杂志

作者： 阮伟    科大讯飞人才发展部