再瞄到关于学习地图的文字，也许有人会摆出刷抖音的姿势准备秒划过。先别，稳住！来看看，或许你有过类似的经历，可以给出建议甚至解决方案；或许你和主人公一样为难，正处其境；也可能你对下面的案例，有一些自己不同的思考。

【一】案例背景

不卖关子，直接上画面：事情发生在大型企业集团A公司，A公司业务发展迅速，计划针对销售岗位分层级搭建学习地图，希望通过规划清晰销售人员的能力提升路径，加速队伍的批量化培养。作为项目负责人，张名很是犯难，不知道从何下手。现有销售岗位分布在总公司下的五六十家二三级单位，公司的业务模式多样，销售渠道覆盖直营、分销和终端，每个渠道分别负责五大产品线，业务特点差异明显，销售人员面临的工作场景与挑战并不相同。与此同时，五六十家单位下的100多个销售岗位，存在名称不同工作内容相同，或者名称相同而工作内容不同的情况，岗位和岗位之间没有明确的层级划分边界，分层级选择专家缺少统一的标准，销售人员全国分布，区域的市场状况也各有特点。考虑到第一次做，为稳妥期间，张名带领的项目组决定先选择3个岗位试点，可是该从哪里下手，项目组始终拿不定注意。

【二】分析思路

解决A公司的问题前，先来看看搭建学习地图的典型场景，适用于各类型的组织，可以作为分析问题的思考框架，或者梳理信息的指导逻辑，有助于明确搭建学习地图的形式、目标对象和应用范围。小安学堂上有单独说明学习地图应用场景的专题微课，也有以章节形式条分缕析讲解学习地图建设的系列课程。如果希望深入了解，可以去学习。

从上面的图示中可以看出，搭建学习地图有四大典型场景，既可以针对具体的关键岗位，也可以纵向切分针对不同的专业序列，如针对销售序列、研发序列、客服序列等，每个序列由不同岗位组成，如销售序列内的销售代表、销售经理、销售总监等。或者横向切分，如针对初级、中级、高级不同层级的领导力课程体系；或者基于业务流程、企业价值链，选择以一个部门或一个功能模块为主体来搭建。这四种典型的方式在技术难度和最终成果的精细化程度上存在差异。目前90%以上的企业采用纵切，针对岗位序列或特定岗位 。就A公司而言，针对销售序列具体岗位，学习地图内部进一步分层体现阶梯性。在组织、岗位和业务类型复杂的情况下，需优先明确选择哪些岗位建设学习地图对公司的价值度最高、对业务的帮助最大、投入产出最优。张名提出公司五大产品管线下包括不同产品，由不同的销售人员负责，为使学习地图尽量细致，更有针对性的应用，希望按产品选定岗位。此处，暂停3分钟，结合A公司的情况，你认同张名的意见吗？

学习地图是针对人员培养路径的顶层规划，是一项系统性的工作，开工动手前以终为始、结果导向的思考必不可少。内容的颗粒度越细致，应用针对性越强，但同时适用范围会更小，如果以五大产品管线下的不同产品为标准区分，一方面工作相似度可能近一半以上，另一方面品类多，切分的细碎，适用对象必然不会多，难以形成规模效应。重要的是，学习地图建成后要配套落地应用措施，比如内容开发、培养项目设计等等，如果适用对象有限，资源投入的应用效益可想而知。因此，应用的落脚点是选择的出发点。

看到这，你会不会说，这是so easy的事情，还用多说嘛。OK，正好，一起来个小测试，难度不高，舒缓醒脑：某物业公司有客服管家120人左右，计划针对客服管家搭建学习地图，要求内部划分出5个层级。如果你接到了电话，会怎么回答。是的！一样的道理，先分析可能性和必要性。岗位工作内容以及人员能力成长阶段，存在5个等级的差异吗？如果区分5个等级，人数有限的情况下，落地环节有必要针对不同等级开发培养内容吗？两个问题回答明白，思路和行动也就清楚了。学习地图之所以发挥作用，归根结底在科学性与实用性，是否分层、分几层，取决于工作本身的复杂度、岗位人员能力成长的阶段性以及员工人数。当然，实践中也有岗位人数很少，甚至不足10人，但属于对企业业绩支持较大的关键岗位，且工作技术复杂，人员培养难度高，一旦流失短期内很难补充，企业因此专门定制学习地图。具体问题需要具体分析，很难有一把钥匙打开所有的锁。 

【三】解决建议

以终为始、结果导向，大家再熟悉不过，张嘴就来，不过实际中往往存在疏漏。这里只是以学习地图为例，培训工作链条上其他如开展需求分析、制定培训计划、设计学习项目等等，莫不如此。个人看来，做到位有三个基础：了解所在组织业务现状、打好培训专业功底、积累实践经验并发挥纠偏防错作用。很多企业请外部力量协助搭建关键人群的学习地图或者做链条式的培养规划与设计，不外乎看重专业咨询公司的技术实力及丰富经验，大量操刀实战过程中搞定过各种各类的难点，也或多或少走过弯路，借助外力既能便捷地学习专业规范的方法，也能预见性地规避潜在风险，避免不必要的周折，一次把事情做对。

考验张名和团队的难点集中在三个方面：如何合理选择目标岗位、如何选择有代表性的业务专家，如何保证所建设学习地图的实用性。关于确定目标岗位，需要考虑岗位重要性和适用人数，灵活应用四个场景中的横切纵切法。选择业务专家，既要能力、绩效双优，也要兼顾区域代表性。关于学习地图分层问题，在公司内岗位层级划分标准不清晰、岗位名称和工作内容不统一的情况下，给出简明落地的建议，帮助A公司项目组理清思路，化解了顾虑。为使所建设的学习地图体现应用普遍性，同时保证内容精细度，详细介绍了抓重点、层层下探的敏捷操作形式。拿到解决方案，张名和项目组很快确定了实施计划。

【四】尾声

关于学习地图，既要了解应用层面的技术，更要理解分析思考的原则，仅会片段式、局部性的操作，遇到复杂情境不会举一反三，结果也只能在门外隔缝相望。理论和方法学习外，参与高质量的项目历练，可以更快速地掌握精要并为我所用。

临近尾声，抛出个小问题，你知道学习地图建设过程中有哪些衍生品吗？通常建设高质量的学习地图，要经过工作分析的环节，通过这一步精细提炼后同步输出丰富的数据，形成一个优质的数据资源库，既可以用于开发能力模型、任职资格、评鉴工具等，也能灵活用于人力资源管理中其他工作，如流程梳理与优化、工时定额与改善、组织架构与岗位层次分析等。几年前获益于此，在编制和人手未增加的情况下，部门的工作更高效、条理，公司内也由点到面，从职能到研发，从生产到质量，先后经过流程优化、工时改善逐步实现人效提升。如果你也感兴趣这个话题，欢迎一起交流切磋。

来源：培训江湖

作者：马丽