我们倡导“以终为始”的思维模式，做任何工作要先有明确的与利益相关者达成共识的目标。做培训更是如此。你拆一下这句话的结构：

第一：要找到利益相关者；

第二：就培训的目标达成共识；

第三：尽量让这个目标明确可衡量。

你自我评估下，这三步，你在培训中做到了哪几步？我可以不客气的说大部分培训经理一步都没有做到。其实不仅仅是培训经理，如果你是一个培训机构，也是同样的道理。如果你是团队负责人，要培养下属，也要以终为始。

德鲁克说过:“如果不能衡量,就无法管理。”中国培训市场发展这么多年，我们的培训目标还停留在模糊状态，比如“了解……，理解……，掌握……”。这种目标的设定是以知识为中心。

培训的真正目标是要去支持业务发展。那到底如何基于业务目标拆解培训流程呢？闲话少说，直接看方法吧。

第一步，将结果指标拆解为过程指标

现在流行OKR管理模式。

O（Objectives）：目标，它问我们想做什么，方向和最终目标是什么？

K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。

我的理解，这里的O基本上可以认为是最终结果（目标），而KR就是拆解为过程性的结果。OKR的精髓就是将远期的目标拆解为过程性的里程碑，用看得见摸得着的成果来指引我们当下的每一步行动，以便进行过程管理和及时复盘，而不是等到季度末或年终时用最终的业绩结果来衡量员工。

为什么谈培训，要扯这么远？因为我们说要支持业务发展，从知识到最终的业绩指标有一条很长的路径，我们要基于最终业绩指标逐步拆解到培训内容和形式。

最近销售罗盘为客户实施了一个见到实效的训练项目，很受客户认可。我和夏凯老师交流了下，他们就是将销售业绩拆解成了四个过程性指标，分别是：

拜访客户数量、平均拜访时长、客户行动承诺的比例、拜访推进销售漏斗的阶段升迁率

你看到这4个指标后，你有什么感受？是不是比一个简单的销售业绩更有针对性？

所以，不管什么样的培训，先确定一个最终指标（往往与组织目标紧密相关），然后对其进行拆解。

比如，如果是招聘培训，那衡量招聘岗位的最终指标是什么呢？胜任员工的到岗率（速度）。

然后再拆解这个指标，比如：收到高质量简历的数量、筛选简历的质量、面试的有效性……

这些过程指标就可以作为培训的考评结果。

先别急，看怎么实现这个结果。

第二步，将过程指标拆解到员工行为

以终为始，我们拆解出的过程指标就变成我们和其他利益相关者共同努力去提升的指标。要和他们沟通，判断这些过程指标哪些是当期的短板，是否要做出取舍选择。将确定后的指标进行进一步的拆解。

要和利益相关者沟通，也要找到那些优秀员工，去拆解哪些行为导致了这个指标的提升。

比如前面提到的平均拜访时长，经过进一步的拆分，发现优秀的销售人员会做提前准备和模拟练习，在拜访中会有倾听、沉默、提问、追问等行为。

你看到了什么？这些是不是是我们培训中可以学习和训练的？

第三步，将行为拆解到学习活动链

为什么我要用学习活动链这个词？切记，培训不仅仅是听课，不要变成课程贩子，如果仅仅是上课，那就是浪费，还不如不搞！！！

想想看，前面提到了倾听、提问这些技巧，你上课时老师讲得再好，让学员模拟练习再多，他回到工作岗位后，大概率也是打回原形，因为习惯了的工作方法，靠你在课堂上练习一下就能改变了？我们往往是懂的比做到的多，改变太难了。

干嘉伟在美团曾经萃取出“狂拜访，狂上单”两项行为。但他发现他只要自己盯得紧，就有效果，只要他不盯就没效果。所以他又制定了“早启动晚分享”的双规动作，然后自己去盯，盯出了效果，美团从市场份额第三爬升到第一。

学习活动链包括了训前训中和训后三个部分，而训后尤为重要。主要动作就是“刻意练习+复盘迭代”。如果没有这个动作，那培训就没有任何效果，浪费。

第四步，将学习活动链拆解为利益相关者责任

看了第三步，你肯定会想，张老师你想的真简单，靠培训部门去盯去抓刻意练习怎么可能做得到？

你再看看我开篇怎么写的，第一步是要找到利益相关者，“No Sponsor，No Result”。找不到利益相关者，没有利益相关者，别干活！有人在公众号上和我私聊，说“张老师，那我们企业大学岂不是没活干了，我们工作量也太不饱和了，总得找点事吧？”

你如果为了让自己有事干，去打扰去影响业务部门，拉一帮人来听课，你这岂不是在浪费别人的人生？

来参加无效的培训就是浪费时间，你就占用了他们本来可以创造更佳业绩的时间，他们本可以享受更美好的人生。

他们会越来越不愿意来听课，业务部门越来越不支持你，恶性循环。

千万别“剃头挑子一头热”，做“自以为是”的工作。你要有“客户思维”，找到你的最终客户，赢得他们的支持，帮他们去解决问题。这个工作量可是很大的。

而赢得支持后，要将拆分出的学习活动链进行分工：

哪些是需要业务部门承担的任务？

哪些是培训部门承担的任务？

哪些是需要参训学员完成的任务？

当然，要有人承担总设计师和推进师的角色，往往是培训部门或者是业务部门的负责人。在销售罗盘和客户合作的项目中，业务老大是最关键的利益相关者，他将过程指标纳入到相关责任人的绩效考核中的，有专人推进刻意练习和指标提升，也大大激发了销售人员的积极性。

 想想看，如何用这四步拆解法提升培训效果？

来源：组织学习与进化

作者：张立志