业务增长是企业一切工作的源起点，培训也不例外。
培训要刷存在感，唯有证明一件事：这为业务增长带来了什么直接影响？
但对于很多已经习惯于做知识搬运工（请外部老师讲课）的培训管理者来说，支持业务增长的难度系数和工作量都会高出几个量级，而且有吃力不讨好丢了自己饭碗的风险。
所以，要问一句：开心地做甲方（采购课程）不香吗？为什么要辛苦去做组织内部的乙方？而且支持业务对于普通的培训管理者来说是否就是一件不可能的事情？
最近看了一本书《跨域不可能》，里面提到了跨域不可能的公式。
即要跨域不可能，需要具备动机、学习力、创造力和心流四个要素（感兴趣的朋友可以自行购买阅读），本文只是从这4个要素拆解培训如何跨域不可能以支撑业务。
1、动机：你内心是否以支撑业务增长为自我使命
关于培训支持业务的话题，我们大都在讨论支持业务的方法，但很少会讨论动机这个话题。但我恰恰认为这是区分优秀培训管理者和普通培训管理者的根本特征，当然也是区分优秀员工和普通员工的根本特征。
动机的本质是驱动力，而驱动力又分为内外部驱动力，外部驱动力容易理解就是外在回报，包括物质奖励、精神奖励等，也就是说支撑了业务增长能否升职加薪。也许在很多组织并没有这样的环境，毕竟HR或培训部门在组织内属于职能性支持性部门，除了个别HRD和企业大学校长（也很不稳定），极少人能拿到与业务部门同等的报酬。
但即使是能努力成为这少数人，可能也不足以调动起培训管理者支撑业务增长的深层次动机，因为这毕竟意味着付出n倍的做知识搬运工的工作量而且未必能够实现个人升迁。
所以最关键的还是内在驱动力。
我们看下在《跨域不可能》中关于内在驱动力的定义：自身的心理和情绪力量，这包括5种强大的内在驱动力，分别为好奇心、激情、使命感、自主性、掌控感。
我们粗浅沿着这5个维度解释下：
好奇心：你是否对贵公司的商业模式、客户需求、业务运营、市场竞争、业务难题等更有好奇心？聊起这些话题就兴奋？心里装着，大脑里想着，嘴里说着？
激情：是否以支持业务发展为乐，想到培训如何帮助到业务的方法就充满能量？甘于做业务部门背后的付出者、支撑者，愿意做坐在台下的人，而不求于站到聚光灯下？
使命感：成人达己，以影响他人、帮助他人成长为己任，将自我人生价值定位于赋能于他人，在组织内，将个人成长与组织成长深度协同在一起。角色定位决定价值空间，你认为培训管理者的角色是什么呢？
自主性与掌控性：培训管理者是否有自主和可掌控的工作环境，而不是被上级严格管控？如果邀请什么样的老师、准备什么茶歇都要上报给更高管理层决策，那也就无从谈起培训支持业务了。我非常感谢国药大学给我的平台，因为当时公司高管层很少干涉我们具体的工作，让团队有相对自主和可掌控的工作环境，可以有自我创新、发挥专业优势的空间。
基于以上，动机（以什么为乐，以什么为使命）往往就决定了一个人成就的上限。
2、学习力：培训管理者自己要成为学霸
我认为培训管理者要支持业务，其学习最起码包含3个维度：
1、业务学习：大家都说培训管理者要懂业务，但这个“懂”并不意味着自己要干过多年业务（当然干过最好）且业绩优秀。但我们要深谙业务逻辑、清晰业务链条和关键环节、熟知业务当前的状态（包括营收、市场份额、客户变化、竞争态势、关键卡点等），因此检验培训管理者是否在支持业务的很显现的标准就是你的身体有多少时间在业务部门？你有多少时间在思考业务相关的问题？你学习项目的内容多少比例直接与业务场景相关？
正如中兴夏新苗老师所说，千万不要让培训“不痛不痒，远离战场”。
懂不是一个结果而是一个过程，懂不是一个状态而是一种姿态。
2、专业学习：培训是个专业，而且是一个永远需要学习的专业。很多企业（甚至培训管理者自己）并不这么认为这个岗位需要多大的技术含量，因此在招聘培训经理时要求并不高。
其实培训管理者需要钻研的太多了，从教育心理学再到现在流行的很多学习技术，不胜枚举。想想看，要去推动别人改变，要去支撑业务增长，这是多么挑战性的工作？
3、跨界学习：做培训的一般都是T型人，除了钻研自己的专业领域，其他领域也要有所涉足，比如培训管理者是不是也要学习战略管理、营销学、创新、人力资源等领域的内容。还要保持对周围事物的好奇，我有个朋友看了一个Rap，马上想到这个形式可以用于培训项目的营销，于是改编了里面的歌词，几位企业大学的同事拍成视频在公司转发，引起一波热潮。
百年未有之大变局，黑天鹅满天飞，都变成了灰犀牛。唯有学习才能应对这不确定性的时代。最近看了很多书，也经常和一些优秀的朋友打电话，甚至有的聊2个多小时，向他们学习。我是怕自己的知识更新速度太慢，跟不上这时代的发展。
在企业里如果只有一个学霸的话，那就应该是培训管理者。
为什么呢？因为我们天天在组织在号召别人来学习的人，还经常抱怨员工不愿意参加培训，自己是不是要先做好表率？
3、创造力：每年都要让别人看到培训的变化
我经常想，培训人如果每年没点新花样，只是做常规的交付是不是会很无趣。最近看了刘擎教授的《西方现代思想讲义》，里面提到了哲学家罗杰斯的风格，一门课从不讲第二遍。
我想我是做不到的，估计也没有几个培训师做得到。但我们是否能做到每次课程都迭代课件，设计更有意思的培训形式？
培训管理者是需要创新的，而不是重复，但我认为创造力的前提还是热爱。唯有热爱才能抵御岁月漫长呀。
学习等于改变，如果我们每年的学习项目都没什么变化，也没有更有效的方法来支持业务，别人就会怀疑：你自己都没有改变（学习的发生），凭什么要求我们改变?
4、心流：享受为业务赋能的状态
其实，我认为有心流体验的前提还是强烈的动机。因此，这里不过多分析。有两点简单提一下：
专注：在培训工作中获得成就感，痴迷于培训设计中，心无旁骛地沉浸于为业务赋能。有点难，相信亓文凯兄有过这样的体验，他经常乐此不彼地干到深夜。
反馈：在组织内外部获得及时反馈，这很关键，因为这可以让大脑分泌多种化学物质，尤其是多巴胺。如果一直付出得不到正反馈，也可能会出现能量枯竭的时候。而这些正反馈可能包括业务部门的认可，上级领导的肯定，学员的反馈，年终表彰，外部评奖等。
回到跨越不可能的公式。
培训支持业务，根本在于培训管理者的内驱力，然后不断提升专业技能，去学习业务，创新培训形式，在支持业务中获得正反馈，实现自我价值。
来源：组织学习与进化
作者：张立志
