最近在混沌学园公众号读了《华为做to B的秘密：用好7种武器，搞好3种关系》一文，该文主要内容来自于《华为销售法》一书，书的作者是华为数通产品线前亚太区销售总监。

尽管我对2B销售的方法论略知一二，但这不是我感兴趣的点。我更感兴趣的是如何提升组织的学习力。在该文中读出的道理是：

任何高绩效的团队都是高学习力的团队。 

一、向外学但要快速转化成自己模式

以下是摘抄内容：

华为一路走来都在对标竞争对手，向竞争对手学习。这是被逼的，事实证明这也是对的，是捷径。

公司内部从来不提“竞争对手”这个词，而是说“友商”。坦率地说，当时的华为也谈不上是这些巨头的竞争对手。 

华为数通产品线对标的竞争对手是思科，它是世界第一，从1998年开始市场份额一直占据80%以上，处于绝对垄断地位。世界上能做这种产品的公司不多，大品牌不超过5个，华为算一个。 

思科已经形成事实上的业界标准，并在世界范围内推行它认证的工程师培训。通过获得思科的网络工程师认证，然后进入业界工作，已经成了网络工程师比较流行的选择，而且它的培训费用不菲。 

在这样的背景下，华为的数通产品团队就不得不全方位向它学习。 

产品方面，华为研究思科设备的操作界面，包括设备界面的语言提示、操作步骤设置；研究思科设备的产品外观、尺寸大小、产品材质；研究它的产品规格，例如，有多少个数据接口，功能分别是什么，思科有的功能华为也要有；研究它的性能指标，保证在性能上不输给对手；就连产品系列命名方式也会学习，思科有2600系列，华为就有3600系列。定价方面，华为的市场列表价和思科几乎一模一样，但是在实际报价的时候，价格折扣比思科要大，比它的产品便宜。 

市场营销方面，华为学习它的广告推广方式，研究它在哪些媒体打广告、经常找哪些广告机构、设计风格是什么样的。总之，先学习，争取做到它的水准。 

展会推广方面，华为会学习思科用何种方式邀请客户，例如，发邀请函、销售人员逐个拜访等；学习思科如何安排展会议程，例如，开场环节、嘉宾讲话环节、剪彩环节、技术交流环节的安排；华为员工多次参加思科的展会，照葫芦画瓢，模仿其做法，再邀请会务公司帮助落地，逐步学会如何举办大型展会。 

华为学习思科如何教育和引导行业客户。它会推出各种解决方案，然后通过产品发布会引导客户，华为也参加它的产品发布会，学习它推出的各个行业的解决方案，研究其方案的技术亮点，研究它试图引导的技术趋势。随后华为的研发队伍就会跟上，推出新功能，或发布新的技术方案。 

初期，华为只是在产品功能和形态上简单模仿和扩展，比如思科的设备提供2个插槽，华为就提供4个插槽；思科的板卡提供4个端口，华为就提供6个甚至8个或16个。学习的目的不是简单模仿，而是超越。 

华为一直强调“以客户为中心”，面向客户需求，重视客户需求，按照客户需求改进产品，并快速响应客户反馈。在向竞争对手全面学习之后，华为很快就从早期的简单模仿走向面向客户需求开发产品。 

华为学习思科的项目交付流程、售后服务流程，作为参考，最后形成自己的流程体系。

点评：

在组织学习四象限中，我称这种方式为“内化”。找到外部优秀标杆（方法论）但要内部应用并逐渐构建成自己的模式。

切记这是3个步骤，学-用-转。

我们常见的学习往往停留在获取知识的层面，缺乏后面两个步骤，学习和工作应用两层皮，其后果是花费了巨额培训费用，和大量学习时间，但是没有转化为自己方法和体系。

“学-用-转”的方法要求，去外部找到自己的学习对象，然后在工作中应用，但是应用过程中要及时复盘，逐步构建出超越被学习对象的适合于自己企业的方法论。

正如华为，通过学习思科的售前、交付和售后流程，最后构建出超越思科服务标准的流程。

举例，如果贵公司缺乏合理的绩效薪酬体系，就要找到此方面优秀的标杆企业或者是专家，但是学了后应该马上在自己企业应用，在应用过程中及时复盘，逐步迭代优化出适合自己企业的绩效体系。

二、萃取自己的方法论并刻意练习

以下是摘抄内容：

一次成功的拜访可以给客户留下深刻的印象，初步获取信任。拜访之前要做好准备工作，如收集客户的信息，带上资料，整理着装，注意仪表，注重商务礼仪。

美好的印象是在前 3 分钟建立的，第一印象很难改变，因此，我们见每一个客户都要做好准备。

拜访从和客户握手开始，握手要有力，3 秒左右，交换名片，落座，进入开场白环节。要给自己设计一个漂亮的开场白，要简洁、大方、有趣，控制在 1 分钟以内。

开场白以后，不要急于切入正题，这是很多销售人员应该注意的环节，要寒暄，拉近和客户的心理距离，让客户放松下来，让会谈气氛轻松起来，拜访的效果会好得多。

寒暄的原则是“赞美”，真诚地赞美对方的优点或者成绩，客户会开心。具体赞美客户的哪些优点？这就需要在拜访前做功课，了解客户的情况。例如，他年轻有为，进入其所在部门以后，业绩突出；管理公司多年，公司发展得越来越好。

寒暄一般持续 5 分钟左右，之后慢慢切入正题。开始交流时要多听少说，为了多听，就要会问，根据问题的性质使用开放式提问和封闭式提问，以便了解客户的想法和需求。

抓住时机提出方案建议，解决异议。第一次陌生拜访要控制在20分钟以内，结束时可以有礼貌地预约下一次见面等。

这是一个完整的流程。 

在华为，我们经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。

这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，我们会看到自己的不足，继而强化训练。

熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。

点评：

任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。

其实这段话指出了知识萃取的意义和价值。我也曾辅导过很多业务负责人萃取销售经验。但扪心自问，萃取出的成果离华为的这套方法论还有一定差距。关键是没有细化到“3秒，3分钟，5分钟……”这样的程度。

经常有人问做知识萃取要萃取到什么程度，以上内容给了我们一个很好的示范。就是新人照着刻意练习3个月就能胜任。

当然有了方法论，核心关键还在于刻意练习。所以在本文中提到“我们经常模拟常见的客户拜访场景”。也可见这是一支多么有战斗力的队伍，其实我们现在都知道了华为的销售方法论，但是否能做到呢？中间的差距就是刻意练习，大量的刻意练习。

三、导师制的核心在于落到实处，看到好处

以下是摘抄内容：

华为的导师制非常有特色，可以称作“全员导师制”。每一位新员工入职分配到部门以后，会在部门里指派一位老员工充当他的导师。老员工没有具体工作年限的规定，只要是正式员工并且对部门业务熟悉，就有资格。导师在新员工见习的三个月里指导他，一直到新员工转正答辩结束，导师的工作才完成。

导师在员工培养中扮演多重角色，是业务上教练、榜样，指导新员工在新岗位上工作，要注意哪些环节，遇见困难可以找谁寻求帮助等，只要新员工有疑惑就可以请教他。导师也是新员工在思想上、生活上的引导者，全方位地辅导员工成为符合华为要求的人才。

在华为内部，这一做法最早来自中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，后来被推广到整个公司。

华为对“导师制”非常重视，会对导师和所带员工的成绩进行检查。新员工需顺利通过答辩转正，如果没有通过答辩，部门领导则要和导师谈话，看看是新员工本身的原因还是导师辅导不到位。如果导师有一定责任，则会提醒导师注意改正。如果员工转正答辩成绩优异，还会给予优秀导师相应的奖励。2009年，我在存储产品线国内市场部工作时，也担任过导师，还获得了优秀导师证书。

更为重要的是，华为把“导师制”上升到培养接班人的高度，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。

点评：

很多企业也实施导师制，我在10多年前在咨询公司也担任过新人的导师，但现在看来，高下立判。

大部分企业实施导师制不成功，原因不在于缺乏方法，关键在于没有把工作落到实处，没有让导师看到好处，走过场者居多。

在华为的案例中，你会看到对导师具体要担任哪些职责有全方位的要求，如果新人不合格，导师有责任，会被约谈。如果表现优秀，会有相应奖励；最为核心的是没担任过导师的员工不能提拔。

将导师制与培养接班人结合在一起，这是极妙的方法。因为管理者的核心职责就是要培养人才，所以在员工担任导师的过程中也在培养领导力。

四、训战结合是人才培养项目的有效手段

以下是摘抄内容：

华为干部培训中心的员工培养项目重视实践，强调训战结合，需要什么就学什么，马上能用。

所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的转化。任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，赋予学员专业作战能力。整个公司第一要奋斗，第二要学会掌握奋斗的办法，仅有干劲，没有能力是不行的。”

训战一体化最早在军事上应用较多，后来在华为发扬光大，现在的企业培训，对训战一体化模式越来越认可。

另外，华为师资以员工兼职为主，倡导“最优秀的人培养更优秀的人”。华为管理着公司近一万名兼职讲师队伍，站上讲台的都是各级管理干部和业务专家。 

点评：

我认为至少有一半培训费是浪费的，其核心关键在于只有知识获取没有训战结合，缺乏学习转化。很多人自然认为学习转化是学员自己的工作，应该回到工作中去转化。

但训战结合应该是人才培养（学习）项目的一部分，不应该“学”归人力，“习”归员工自己，这是两层皮的做法。要在整体上去设计“知识输入-刻意练习-工作实战”的闭环模式，需要业务负责人和HR部门专业的学习设计师共同设计、实施和推进。

一篇写销售体系建设的文章，大篇幅来阐述如何培养人才，如何提升员工能力。德鲁克曾经界定了管理者的5项职能，培养人才是其中一项。

管理者要认识到不仅是态度上的重视，更是行为上的以身作则，不能仅仅将好方法引进来，不能寄希望于员工的自觉，而是要推进刻意练习，推动学以致用，推动行为改变。

天下大事必作于细，天下难事必作于易。

扎实推进!

来源：组织学习与进化

作者：张立志 华为销售