企业每年花费大量的培训费培养员工，但是这些费用大部分都浪费了，因为知识并没有转化为生产力。但如果遵循下面这5条原则，即使组织一次读书会都会让学习落到实处。

原则1、基于问题学习

在DDI所做的一项调研中，发现正式学习无效的一大原因就是学习内容与工作相关度不够，第二个原因是与业务困境相关度不够。

资料来源：DDI全球领导力展望2014-2015

组织中的学习活动不仅仅是为了拓宽视野、陶冶情操、提升素质，更关键的在于能否转化为工作行为，甚至是提升绩效。我们常说“学以致用”，但在学什么上，我们要崇尚“用以致学”“即学即用”的理念，这是是一种务实性的学习，要追求投入时间和成本的产出比。当然在学有余力的情况下，我们可以鼓励员工个体拓展知识面，但首先要围绕着工作需要学习。正如庄子所言“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已。”

组织发展过程就是一个不断克服问题转型升级的过程，所以发现问题，本身就可以将此作为学习的机会。这些问题包括绩效问题到业务问题再到员工问题，当然还包括为了实现更伟大的战略目标，目前组织的能力差距，这些都可以作为学习的原起点，在解决问题中发展能力。

员工之间在绩效上有差距，本质上是能力上有差距，发现差距本身就是发现了学习的机会。在《重新定义团队》一书中提到，谷歌每个季度会做一项只有两个问题的调查：“过去的一个季度里，我向他/她求助的时候，这个人帮助了我”和“过去的一个季度里，在我对他／她的团队工作可能有所帮助或可能受其影响的时候，这个人请我参与了”。团队中的每一位成员要给其他成员评价，不记名的排名和结果将与所有人分享。员工知道自己名次，但不知道其他人的排名。当排名靠后的人看到自己的名次时就认识到了自己的差距，转变为进步的动力。

不管公司采取的是OKR还是KPI（Key Performance Indicator，指的是关键绩效指标考核法）管理模式，其目的除了推进团队完成目标外，还要发现员工为了实现目标存在的能力差距，以促进员工成长。所以在成长型思维的组织氛围中，管理者和员工都要将其作为重要的学习机会，不是随意地学，而是带着问题去学。

原则2、团队学习

和什么人在一起对于个人成长十分关键。2021年11月份，湖南长沙中南大学一男生寝室4人全员保研，分别进入北京大学、清华大学、南京大学以及中国科学院大学计算技术研究所，其中一人直博。课堂上，他们全身心地投入，回到寝室，他们相互讨论，相互为师，面对难题，他们各自思考寻找突破，最终在头脑风暴的较量中达成一致。

他们创造了很多独特的学习方法，其中一个方法是“小黄鸭”学习法，一人当“小黄鸭”（对学习内容一窍不通的人），然后其他人对其进行讲解，一遍遍梳理逻辑，加深印象，4人各有所长，各自分工，互相做对方的老师，“宿舍就是最好的自习室”“学习方法相互融合，以教为学，互帮互助，共同进步”。

其实这种小黄鸭学习法在职场中同样适用，互为老师，分享经验，共同进步。在华为每个月有固定的学习日，团队集体学习，不接待来客，不工作。这就是我们推崇的团队学习模式，在很多组织中的学习是个体学习，高管有很多外出学习机会，去各商学院、总裁班、去标杆企业，但是仅仅一个人的学习只会拉大与团队的认知差距，有的管理者甚至越来越觉得团队员工水平不够，跟不上自己的思维，难以将所学变为团队共同的能力。而团队学习不仅仅是学习知识，还可以通过分享研讨等方式促进知识交流，达成共识，实现共同成长，形成统一语言。

既然组织是一个学习场，员工所在的团队就是学习的最佳场所。团队会有共同要面临的问题，要带着“借事修人”的原则，共同在攻克问题中实现同步提升。一是在团队学习中本身就可以实现经验的分享和智慧的碰撞，这是最好的学习方式之一，每个人都是老师也是学习，在输出的同时有输入，让整个场域中的智慧发生指数级的连接；二是学习是反人性的，要耗费精力和能量，要克服自身惰性，所以一个人学习时往往会因为缺乏外在的影响和陪伴而孤独难行。但是如果周围有同事一起学，一起练，一起改变，互相监督并互为镜子，就会提升整个团队在学习上的能量值。

原则三、应用式学习

没有行动的学习是伪学习。在知乎上看到一篇文章，名字为《知行合一的十条规律》。该文章认为任何人都是知行合一的，其假设是如果你没有践行你知道的观点、理论和方法，那对你来说就不是你所拥有的知识。所以你行动背后的知识才是你的真知，因此任何人都是知行合一的。

文章作者将知识在大脑中分成了四个层次，分别为表层知识、感性知识、理性知识和神经元模型。

我们大量的学习仅仅停留在知的层面，而缺乏刻意练习，未曾形成感性甚至是理性知识。在职场上见过很多朋友，知识理论懂得很多，但其业绩和能力并没有体现出与知识理论水平相当的段位，被称为“知道先生”。

这也解释了为什么有很多企业重视培训，舍得投入，但组织能力并未显著提升的原因。如果是一个执行力差的企业，你开展再多的培训执行力仍然得不到提升。因为员工缺乏将所学转化为行动的动力和执行力。

实践过程就是将知识转化为员工行为的过程，也是将知识转化成组织生产力的过程，因此是学习活动中必不可缺的一部分。

原则四、深度思考式学习

深度思考是看到问题的本质，不仅知其然还要思考其所以然。乔西·考夫曼说：“无论你学习什么科目，其中最美妙的事是，你不用知道所有的知识点，仅仅需要知道一点浓缩的核心原理即可。而一旦建立其核心原理的框架，学习知识甚至进一步拓展便是轻而易举的事了。”

很多优秀人都有一个共同特质：能够找到事物的底层逻辑，并能迁移运用它。这种能力就是一种本质思考能力。这种能力就是剥开现象看本质，看到千万现象背后的底层运作规律，这种规律可以迁移和复制，可以让你找到更本质的解决方案。所以，找到这个底层逻辑后，就可以举一反三，融会贯通，提升学习、工作效率。

比如，有朋友学习了2B销售的课程，他认为2B销售的本质是挖掘到客户利益相关者要解决的问题，对于产品（方案）的需求，然后用自己的产品（方案）去匹配利益相关者尤其是关键人的需求。进一步反思后，他发现其实任何人都要具有销售思维，比如职能部门的工作本质上也是销售逻辑，比如设计一个方案，其面向的是内部的利益相关者，就要思考或者挖掘他们的需求，然后去设计能够满足这些关键需求的方案，再通过合适的方式去影响他们接受这个方案。

所以在学习过程中，不仅要知其然更要知其所以然，深度思考事物的本质规律，举一反三，触类旁通，提升学习能力。

原则五、输出式学习

有些组织热衷于组织读书分享会，而且定期组织，每月甚至每周一次，这当然是值得鼓励的，但是很多时候组织的效果不尽如人意，读了书但并没有对工作带来太多帮助，甚至所学内容过段时间就忘记了。

我们看下费曼是如何学习的。理查德·菲利普斯·费曼（RichardPhilips Feynman），美国犹太裔理论物理学家，量子电动力学创始人之一，纳米技术之父，1965年获得诺贝尔物理学奖。

费曼非常热爱自己的教师角色，他认为：要是不能把一个科学概念讲得让一个大学新生也能听懂，那就说明你自己这个概念也是一知半解的。

费曼的老师Wheeler也曾说过：一个人只有通过教学，才能学会什么。（One can only learn by teaching.）

学任何东西，如果你能用简单的话，用自己的话，不带行话术语，说给八十岁的老太太听，说给八岁的小孩听。当这些人都听懂了，你就把这个概念搞明白了。所以这种学习方法就是“费曼学习法”。

费曼学习法给我们的启发是用学习输出的成果来倒逼自己更加扎实的知识输入。沿着这个思路，学习中输出的成果不仅仅是可以讲给别人听，还可以是应用这个知识解决问题，输出的成果就是应用后的成果。

因此，建议在组织中的任何学习活动，都要求参与者有输出，从简单到复杂包括写笔记、转化成自己的PPT、撰写行动计划、工作中应用后的总结报告等。

《哈佛商业评论》发布的一些研究表明，良好的学习环境已经成为吸引和挽留员工的重要条件。组织要想良将如潮，就不得不打造一个高浓度的学习场，这包括持续激发员工的学习动机，成长动机是学习的必备要素，没有强烈的成长动机很难会有学习发生；要采取有效的学习方法，尤其是不要认为学习就是传统的听课看书，要带着问题和团队共同学习，更为关键的是要推进员工的刻意练习，并沉淀为组织的方法论；管理者要打造美好的学习环境，让知识流动起来，让学习不处不在，让成长成为习惯。

来源：组织学习与进化

作者：张立志