首先店长要明白自己不是上帝，不能说我要山，山就来了，我要水，水就来了，同样店长培养一个新员工，也是要依靠时间和积累，中间没有捷径，店长要做的事情就是如何让他快一点完成。
一个新人来到我们店里，怎么才能更快的让他尽快成为我的骨干力量？我们总结了以下五点：
01
教练式的培训
管理大致有两种方式，一种是结果式的管理，一种是过程式的管理。对新人来讲不可能只是提出一个要求，这是不够的，我们必须手把手的教他。
要关心他做这件事的过程和方法，如果工作精力允许的话，甚至可以坐在他旁边，及时来纠正问题。
02
让新人拥有资源、拥有希望
一般新人进来不太会有太多心态的问题，接触一个新的行业，有新鲜感，有激情，但缺乏的是生存能力。
所谓衣食足而知廉耻，如果连活都活不下去了，怎么可能让他不断的成长不断为我们创造业绩呢？
所以我采用的方法是这样的：一般新人来了不太容易成交，就先去看老员工是怎么接待顾客的，这样可以迅速学习到老员工的销售技巧、专业知识。然后给新员工机会去接待顾客，让老员工在旁边帮忙。
当新员工成交后手里拿到工资的时候，这个会比我所有的说教都有动力，所以首先要解决新人的生活问题，才能更好地跟他谈发展。
03
新人之间要有竞争
人都是有好胜心和竞争力的，如果你让他很平淡的做一件事，他不一定能很好的完成。
但如果我告诉他有三五个人，谁先做到我会有一定的奖励，谁末尾我们会有一定的惩罚，竞争机制出来，能让他更主动的完成工作。
04
奖励和不断提高的要求
对待一个新员工，不可能只有一个一成不变的要求，当他的能力达到一条起跑线的时候，你就要给他划一条更高的线。
举个例子，我们在门店工作中，前期可能是你能成交多少顾客就能给奖励，随着时间的推移，大家都能成交那么多顾客，我就要给予业绩最高的那个人奖励。
然后当大家都能达到一定的业绩的时候，那就要开始看顾客对员工的评价，我们就会对业绩更高、评价更好的员工进行奖励。我们的要求要随着你的人员的成长过程来逐步提高。
05
榜样和团队的作用
首先一个人来我们这里，我们告诉他我们这个行业可能存在五万月薪的现象，不如直接告诉他上个月我这里的某个员工，业绩有多少，上个月拿了多少工资。
团队的作用，不仅仅是我们一个小团队，你可以借助一些外力，来给予新员工更多的养分。
所谓一人之短，众人之长，所以要依靠团队的优势来辅助你新人的培养。
另外在一个团队中店长可能有很多事务性质的工作要做，那么你可以找一些老员工，来把这些工作分下去……依靠我们周边的同事和资源，来做到新人的尽快成长。
在一个新人的成长过程中，不可能都是利好因素，总会出现七七八八的状况。
第一个，
总会有人离开。
人流失，人走掉，人晋升，这是一个必然的过程。所以要正确面对，没有必要为了某一个同事的离职、晋升去影响我们自己的心态，做到一个层级，你就要有适应这个位置的心态。
如果你自己没有平衡的心态，你的组员又会有怎样的心态呢？我们所能做的就是让这个人的工作生命周期尽量延长，让他尽量的创造业绩，为他自己挣钱，也为公司挣钱。
第二个，
及时发现心态问题。
举个不恰当的例子，中国的人民解放军以及没有解体前的苏联的红军，为什么打仗这么好，在这两种部队里面都有一个特殊的角色，叫政治委员。
他们专门来做思想工作的，他们会告诉这些战士你们为什么要打仗，你们怎样来调整自己的心态来适应环境。那在我们门店不可能专门设置这样的角色，所以我们店长就应该把这个工作兼起来。
把调整员工的工作技能、工作方法归结为技术层面，那么搞好技术层面的同时，要搞好员工的心态。
一个没有心态的员工是不可能创造业绩的。关注员工心态，是我们情绪管理里面很重要的一个课题。
第三个，
适度关注员工生活。
其实我们身边有很多员工，是因为生活问题而离职的。可能在某个时间段，他会因为经济的原因，或者家里一些状况的出现，而最终导致这个人流失了。
但我们不可能放松对工作的要求，所以，在不降低我们工作质量和数量的要求的前提下，怎样能拉近两个人的关系度，来达到一个临界点？所以要帮他解决生活问题。
解决生活问题不一定是要借钱给他才能留住这个人，可能是生活中一些点点滴滴的小细节上的关心，可以让我们的员工更好的团结在我们周围。
来源：零售专家
