随着市场规范化程度的提升企业的管理措施也在日益更新。市场环境的快速变化引发专业分工日趋完善，企业在人力资源管理方面的客观需求随即发生变化，迫使原有的人力资源管理方式进行改变以满足企业用人要求。凭借专业技能可以胜任工作的人员在以后的发展中不一定会成为绩效优秀的员工或者成为企业的专业管理人才，然而专业知识存在欠缺的人员却能够通过后期的学习弥补不足赶超专业人员，这就体现出企业除了关注硬性指标以外的软性指标，即人员特质和动机。屡见不鲜的人力与非人力部门间的矛盾逐渐被合作、协助、支持所替代，因为众人都意识到合理的调配、培养、使用和激励员工的重要性。由此人力资源部门所面临的挑战就突破了传统意义上的招聘与行政管理，需要具备更高的专业化水平，通过软性指标来预测发展潜力可以使企业有计划有目的的安排相应的培训，培养人才。

传统人力资源管理以岗位为中心，岗位分析、岗位评估是人力资源管理的基础，现代人力资源管理以素质为中心，关注的是岗位的任职者，对素质的测试和评价则是人才测评的根本目的。只有将“岗位”和“任职者”作为人力资源管理的基础，才能使得人力资源管理体系更具实际价值，而无疑人才测评将在这种新的管理体系中扮演更加重要的角色，人才测评关系到人力资源管理效率。

人才测评是通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价，测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其在特定岗位上表现出的绩效。能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。建立素质模型是开展人才测评的基础。

在能力素质模型构建过程中的关键点

1、在全员核心能力层面主要考虑的因素是企业所处的行业特征、发展规划、组织模式和企业文化。例如快速消费品，该行业的市场竞争日趋激烈，市场变化的速度也非常快，要求员工的反应速度和适应能力非常强；战略中强调了行业市场占有率、品牌知名度、美誉度、忠诚度这样几项关键的指标，企业文化中则强调效率、创新、责任、团队和诚信。敬业、诚信、廉正严明三项指标作为全员核心能力的指标。

2、对于各个职业序列的通用能力素质，在行业特征的要求和企业未来战略发展要求的基础上，在平衡现实性和前瞻性的情况下，重点考虑专业的特点对能力素质要求的差异，设计各个序列通用能力素质指标，对指标的行为表现进行详细描述。

3、对于各个序列内不同岗位的专业能力，结合企业管理现状和人员的能力构建描述框架逐步进行设计和完善。

4、试评估非常重要。进行初步设计的过程中，要和不同序列的人员进行深度沟通，还要按照新的指标进行了部分人员的试评估，根据评估过程发现的问题及时对模型和指标进行具体的修正和完善，保证了模型能够得到有效的实施和应用。

基于通用的能力素质模型构建方式，在企业关键岗位能力素质模型构建方面又需要注意什么呢。

首先来了解一下关键岗位在企业中的重要性。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

关键岗位人才往往是企业的核心管理者、核心技术参与者、重要市场客户资源掌握者。无论是岗位空缺还是人才流失，都会给企业带来巨大损失，影响企业发展速度甚至造成经营管理混乱。管理人才的缺失会导致管理混乱，形成生产经营各个环节无法有效沟通衔接使企业发展停滞不前；技术人才的缺失会导致企业技术内涵缩水，技术指导缺位，生产质量下降甚至无法正常组织生产，大大降低市场竞争能力；营销人才的缺失会导致企业客户与市场网络资源匮乏，信息滞后，资金回笼难度大，企业信誉和形象难以树立，影响企业发展速度。

对关键岗位人才队伍的建设要从招聘、培训、人才评估三个角度入手，逐步推动能力素质模型在整个人力资源管理体系中的应用和完善。

（一）招聘管理

着重提供实用的“行为面试法”——通过问应聘者一些做过的事情和解决的问题，要求在叙述每件事情的时候都要讲清楚：事件发生的背景情况；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者当时具体是如何做的；事件的最终结果等。

通过上述一连串的问题，要求应聘者描述事实和细节，解决问题和执行能力的主要的要点都会被全面考察，通过了解应聘者过去的经历和判断其真伪，综合评价其能力素质水平是否满足职位的要求。

（二）培训体系

培训体系和培养方式的设计是基于人才评估的结果、公司业务特点、战略发展要求和企业文化完成的。培养内容一方面来自公司需要员工掌握的，另一方面是员工能力素质欠缺的，两方面的结合最终能够实现公司和员工获得共同的发展。

短期内，培训体系的功能定位主要有三个：促进管理人员自我提升；对各级管理人才（包括储备管理人才）进行相应的通用管理技能培养；成为内外部知识经验交流平台。

课程体系的设计来源主要有三个

1、能力素质评估结果。通过管理人才360度评估，针对能力素质评估结果的弱项，确定管理人才能力培养的优先级为“解决问题与执行能力”、“领导能力”、“团队协作能力”、“沟通能力”和“学习与创新能力”，作为培训课程设计的重要依据。

2、培训需求问卷调查。通过对主要管理人员进行培训需求抽样调查，在上百门课程中进行选择，并统计不同层面的人员在通用管理技能培训方面的需求。

3、企业文化中的核心价值观和管理者职业规范要求。

（三）人才评估和选拔

改变过去的习惯做法，从只重业绩转变为能力和业绩并重。例如对管理人才评估，指标包括能力指标和业绩指标，能力指标包括：敬业精神、诚信、廉正严明、解决问题与执行能力、领导能力、培养下属能力、学习与创新能力、团队协作能力、沟通能力、专业能力，业绩指标包括业绩完成情况和业绩综合价值。评估表包括各项指标的定义、行为表现、等级描述、表现频次、评估标准和评分，360度评价的评价人为职位间接上级、直接上级、平级、下级，分别赋予不同的权重进行评分汇总统计，本人的自评作为参考值不计入统计。

评估结果作为管理人员提拔、针对性培养和职业发展辅导的重要依据，反馈给本人及相关人员，针对结果开展相关活动。

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