成立初期：关注新员工培训和制度规范类培训

发展期：与业务同行，兼顾营养均衡

成熟期：重点关注培训的针对性、落地性、体系性

区域公司是企业业态中的重要组成部分，也是集团公司组织中最接近一线战场的作战平台，因此不少集团称其区域公司为“战区”，负责一省、跨省等区域市场拓展及业务开展工作。

相较于集团本身，区域公司属于“中端”，其规模和组织架构紧密围绕一线“作战”和“补给”设置，组织设计相对简单聚焦，人员规模一般在200人以内居多，超过500人的一般会进行“片区化”管理。因此区域公司的培训体系建设相较于集团公司而言更偏重于业务条线的赋能和基层管理梯队的打造。

自2017年从制造业总部集团转战房地产行业区域公司以来，我有幸曾帮助两家企业的区域公司进行过培训体系建设从“0” 到“1”的打造和运作。在我看来，于区域公司而言，培训体系打造的关键在于培训“场域”的构建。

所谓“场域”，是一个介于社会学和心理学的概念，是指客观存在的有形空间或无形空间，其间里充满了各种可以相互传递交换、干扰和影响的能量，继而在此过程中完成对人的影响和塑造。

研究表明，受心智模式的影响，一个人在进入组织，尤其是新的组织后最大的障碍是由于人类进化需要与生俱来的习惯性防卫和习惯性无助。

因此打造培训场域的第一步是要逐渐消减业务条线和员工的心理防卫、无助感，重新焕发他们的精进提升欲、组织认同感和成就愉悦。

具体到实践中，对于新成立的区域公司，培训人先解答以下问题：

第一，为什么要做培训？

基于差距，认知、知识、能力等的差距，尤其是文化、制度标准的共识达成方面的差距，知识结构和技术能力与市场主流和未来趋势的差距。

第二，目前业务部门和员工最大的痛点和难点在哪里？

企业在各个发展阶段此方面是不同的，可以通过关键人员访谈、问卷调查、工作观察等获得。

第三，如何让培训赋能业务、助力问题解决和创造价值？

对于业务而言，他们希望的培训首先是有用、有意义的培训，而不是为培训而去做的培训。仪式感、针对性、灵活性、实战性、渐进丰富、后续持续改进等一个不能少。

第四，目前业务部门和员工的培训感受如何？

针对此问题我们不单要做好培训效果评估问卷，还可通过阶段性典型业务和人才访谈、绩效回顾等方式进行摸排了解，并将之反应到后续的学习设计中，进行试点验证。

第五，有些培训的过程看似高大上，实际效果又怎样？

虽然目前朋友圈、社区、论坛等各企业分享的培训精彩纷呈、新形式、新场景不断迸出，越来越偏重“综艺化”“游戏化”。但作为培训人，我们必须始终保持清醒地认知——形式为内容服务。

喧嚣过后，真正能留存和深入人心的又有多少呢？

企业文化、业务形态、员工认知是否适合如法炮制呢？

因此，培训人要时刻不忘“有用”和“创造价值”的初心，因“企”制宜，有的放矢的进行学习项目设计，而非盲目拼接一大堆华而不实的环节。

第六，如何逐步提升组织的学习氛围，构建学习型组织？

学习氛围的提升和学习组织构建是一个长期工程，可结合调研所得的业务痛点和难点，组织对学习认识的现状进行有计划推进，逐步升级。

回答完这些问题后，培训场域进阶之路会逐步清晰起来。我认为，对于新成立的区域公司，培训场域的打造可以根据其发展阶段的侧重点展开推进。

区域公司成立初期

服务好业务，满足基本温饱

区域公司成立初期，人力资源最重要的工作是团队搭建，此阶段最大的特点是人员多元化，人员流失率较高，具体表现在人才需求量大，队伍新人较多，业务模式多元多样，文化理念差异大，制度流程无人教，团队融合挑战多。

因此，此阶段培训人需要重点考虑的是——

如何帮助员工更好、更全面地认识企业文化、制度，构建团队共识？

如何更好地提升跨团队、条线沟通协作，构建团队协同文化？

如何消减业务条线、员工的心理防卫和无助感，把员工从社会人培养出“公司人”，从人才培养成“我才”？

结合此阶段缺课程、缺讲师、团队扩张快的现状，在培训项目设计方面应将新员工培训和制度规范类培训作为重点打造方向，满足基本温饱。

区域公司发展期

与业务同行，兼顾营养均衡

一般而言，新成立区域公司经过半年左右的运作，骨干核心团队会逐步稳定，各条线业务也基本完成了从无序推进到有序推进的逐步过渡。此时，经过上一阶段的培训学习和业务实践，员工对制度规范逐渐熟悉，各业务条线也大多培养出了能熟练操作的员工，也能独立带教新人；各业务条线间也通过跨条线协作和团建等多形式互动逐渐融合。

因此，如何帮助员工更好、更全面的认识企业文化；如何更好地提升跨条线协作效率效能是此阶段组织在学习发展方面的最大诉求。组织需要培训管理者做到在满足温饱的前提下，与业务同行，并兼顾营养均衡。同时，此阶段也是培训场域打造的关键阶段。

处于此阶段的培训管理者可先从观念引导开始。经过初期的业务摸索和如火如荼的“战斗”，摆在管理者们面前的最大问题——如何培养团队文化；如何提升团队效率效能；如何更好地联动业务上下游？

囿于组织管理的边界，单个业务条线很难促动其他业务条线，因而培训管理者可以站在组织的角度抓住团队管理者的这一痛点，在观念上让他们逐渐认识到培训是打通业务的最佳方式。

一方面可以“走出去”，让相关业务条线更好、更快地理解本业务条线的业务模式和规则，以与己方合作无间；

另一方面也可以“引进来”，通过参加培训学习了解相关业务条线的业务模式和规则，反思协同过程中的亮点与不足。

在观念上还需要让管理者明白——每位管理者都是公司文化的第一责任人；每位员工皆有“慧根”、皆有成才可能；万“务”互联，鼓励和通过IP化运作定期开展“大讲堂”系列培训，让每位管理者走到前台担任讲师；“我口讲我做”，在分享促动的过程中既打通和解决当前阶段业务痛点，提升了员工的视野与格局，同时也使管理者在组织中的影响力得到塑造和提升。

区域公司成熟期

影响业务，固本･培源･进化･联结

区域公司成立两年半到三年左右开始进入成熟期。此阶段的区域公司通过一、二阶段的运作，培训场域逐渐成效初显，组织的学习氛围愈发浓厚，员工愈来愈清晰个人及组织的知识能力短板，因而培训的针对性、落地性、体系性成为此阶段的培训重点。

我建议此阶段的培训场域构建可从以下四点着手。

固本：扬长补短，继续夯实新员工培训、制度规范类培训、“大讲堂”系列培训等已有培训品牌IP，让学习成为一种习惯，让卓越成为一种共识。

培源：抓住时机，推动内训师建设和TTT项目，激活内部专家，构建培训资源池；加强业务调研，进一步聚焦业务痛点和难点，开展关键业务条线专题培训或训练营项目、案例库建设等培训项目，赋能业务、影响业务。

进化：循序迭代优化培训形式，形式更加灵活丰富，过程更趋人性化、标准化，更加注重训后的学习应用落地。

联结：TD、OD有机结合，通过构建员工学习档案和关键人才IDP等手段，帮助员工进一步明晰个人能力长短板和职业进阶路径；注重绩效改进，通过训战结合式的培训项目实施进行内部“赛马”，挖掘内部高潜人才，做实人才盘点，为组织未来人才任用提供参考依据。

综上所述，我认为新成立区域公司在构建培训场域过程中需要做到以下三点。

基于人性：不低估业务部门的智商，也不高估业务部门的情商，找好合作点、共赢点。

循序渐进：基于学员认知逐步升级的规律，循序渐进，逐步进阶，边造船边出海，尝试微创新，有条不紊从简单到丰富，从丰富到有针对性。

管理付出不如刺激需求：小步快跑，试点先行，通过“杠杆”逐步撬动组织内部业务部门间的PK意识、学习型组织构建意识，逐步建立区域公司培训体系。

来源：培训杂志

作者：姬洪勇