培养体系-数字化管理人才
注重数字化领导力，并肩负企业转型中组织体系建设的重任
作为企业数字化转型坚强有力的领军人才，数字化管理者往往是懂业务、懂技术、懂管理的复合型人才。作为管理者，自身的认知变革是第一步，需要对数字化趋势和行业发展有敏锐的洞察力，对前沿科技有一定的感知；在发展规划上，需要有运筹帷幄、长远布局的考虑以结合业务情况制定发展战略；在战略执行上，需要有强有力的数字化领导力以推动组织人员的协作和战略规划的落地。企业内部的高层次领军人才计划、金牌项目经理等项目都致力于培养和选拔这类人才，同时外部的原生数字化企业也可提供前沿科技洞察、数字化领导力培养等服务。除自身的能力提升外，数字化管理人才还需肩负起组织体系建设的重任，如搭建更加敏捷高效的职能运作机制、数字化人才发展体系、绩效管理激励机制等。企业内部可通过建立数字化部门、设立数字化专员等岗位来牵头负责组织体系和人才队伍的建设，而外部的原生数字化企业、高校研究院、咨询公司等也可基于企业调研提供针对性的专业服务。
培养体系-数字化技术与应用人才
数字化技术与应用人才在能力上独立专精在实践中复合交织
企业数字化转型中，任何业务的转型落地都需依赖技术能力的支撑，同时传统企业转型对于研发团队的建设和敏捷开发的需求也更高。从培养方式来看，企业内部的“以工代训”是提升员工技术能力的最佳方式，还可邀请表现突出的员工进行内部培训，促进内部技术能力的流转和传承。同时，外部专业科技公司可提供定制化技术培训，以及联合企业开展技能竞赛、技能认证等活动以促进人才队伍建设。从技术对业务的赋能来看，需要大量的业务人员基于各类业务场景将数字技术与业务融合，如敏捷研发、全域营销、数字化供应链管理等。企业内部可通过业务人员与技术人员的轮岗，提升交叉应用能力。外部原生数字化公司、咨询公司、高校研究院等可基于企业业务转型痛点提供领域专题训练与定制化咨询服务。从实际需求来看，数字化技术人才和数字化应用人才并不是孤立存在的，在各自的应用场景中，二者需要做到深入且专业，而在转型实践中，二者的能力需要做到复合交织，从而成为企业转型急需的复合型人才。
数字化人才选拔
人才选拔前置，校企合作深度共建，构建人才培养生态体系
如前文所述，当前各个行业的数字化转型都面临人才短缺的问题，市场数字化人才供不应求，企业从外部进行社会招聘愈加困难，企业内部的人才培养和应届生招聘成为数字化人才供给的主要渠道。据调研统计，77.5%的金融科技人才来源于应届生校园招聘。当前，校园招聘已成为越来越多企业进行数字化人才选拔的主要方式，且由于数字化人才对复合能力要求更高，学生群体学习能力强、求知欲旺盛，可塑性高的特点使其具有独特优势。基于此，企业可通过“1+X”制度、实训基地共建、校园人才选拔大赛等多种方式加深校企合作，构建人才培养生态体系。这有助于企业提前挖掘高潜力的优质人才，源源不断地为企业的人才储备提供支撑，同时也有助于学生更好地向职工转变，提升其工作适应能力。
数字化人才配置
根据企业转型痛点与需求进行数字化人才盘点、评价与识别
“缺乏可用之人”是当前企业进行数字化人才配置的主要困难，充分挖掘现有人才的潜力、提高人效、优化人才配置已成为当务之急。与任何人才的配置一样，数字化人才的排兵布阵也是一个供需匹配的过程，借助人才盘点、人才识别等方式可提高匹配的效率与准确性。首先，不同行业、规模的企业在转型过程中的痛点和需求有所差异，需根据企业特定问题和发展战略明确岗位能力需求；其次，通过人才盘点可掌握企业内部数字化人才供给情况，如数字化理念的普及程度、数字技术与业务的融合能力等，可通过数字化人才岗位能力模型与等级认证体系快速评价员工能力，以及通过竞赛比武等形式识别优秀技术人才以进行合理配置。最后，在准确掌握组织人才需求与内部人才供给情况之后，方可进行点对点的排兵布阵，同时为人才储备、人才规划提供决策依据。
数字化人才培育
内外协作，优势互补，合力推动三个层次的数字化人才培养
传统企业在探索数字化转型的过程中，或受企业基因等内部因素制约，在数字化人才培养上面临诸多痛点，内外协作可作为有效的解决方式，通过内外优势互补完善人才培养体系，帮助企业更高效地赋能不同类型的数字化人才。具体来看，在数字化管理人才方面，传统企业不乏有管理者对转型的必要性认知不足、缺乏数字化理念，在组织架构与人才培养方面无法建立起“自上而下”的发展体系。而通过内外协作引入外部数字化企业的力量可解决这一问题，如帮助企业赋能管理者、启发管理者的数字思维、培养数字化领导力等。在数字化技术人才与数字化应用人才方面，虽然传统企业对先进数字技术有着较强的学习需求，但内部培训资源和体系往往难以满足不同类型人才的培训需求，而在内外协作的人才培养模式下，企业可将外部供应商长期沉淀的数字化能力与自身业务结合，分别提升数字化技术人才和应用人才的岗位专业能力，同时实现“技术+业务”的双向赋能，提升二者对业务和技术的交叉应用能力。
数字化人才留存
严控数字化人才招聘入口，设置更加灵活的人事管理机制
相比于互联网和部分高科技公司，传统能源、制造等企业在薪资结构、职业发展等人事管理机制上往往存在诸多限制，在企业数字化转型的背景下，人事管理机制需要进行适当的调整，避免高薪引进的创新或技术人才“水土不服”，同时避免内部培养的优秀人才因外部优渥福利待遇等诱惑而流失。具体来看，灵活的人事管理机制体现在薪酬结构、职业发展、团队建设、文化价值、员工关怀的各个方面。以金融行业为例，建设银行通过成立专门的金融科技子公司主导数字化转型和人才管理，脱离母公司的模式限制，赋予数字化人才在人员流动和管理方面更多的空间和权限。然而灵活不代表着无底线的特殊化对待，这就需要企业在招聘时严格把关，把握好员工特点与企业文化机制的适配程度和调整空间，从选人环节开始考虑双方合作的持久性及留人的可能性，尽可能规避潜在的风险。
来源：艾瑞咨询
作者：艾瑞
