什么是双环学习？

双环学习是针对单环学习的概念提出来的，要想理解双环学习就得先了解单环学习。

接下来我们先来了解下单环学习，所谓单环学习，只是通过一般的学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。从本质上讲，单环学习可以保证学习行为的进行但不能保证取得优异的效果。

很显然，单环学习是一种改良性学习、维持性学习，只能适用于改善日常工作和学习。但是一旦遇见问题解决方法的不确定性加剧，单环学习的弊端就会出现。

单环学习者面对难以解决问题时通常采取防卫性态度，推卸责任逃避反省，对他们自身称赞的意见保留，而批评性的意见就筛掉，把失败归咎于其他任何人却从不找自身的原因。本来遇见问题时，才是在他们最需要学习的时候，他们反而失去了学习的能力和动力。

（图片来自网络）

如果说，单环学习强调的是对现状的“认知”。那么，双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身不同层面和维度出发的反思。

“双环学习”的概念由当代管理理论大师克里斯·阿吉里斯提出的，双环学习的书面定义是这样的：以对问题本质的反思开始，以开放的质疑与讨论作为过程，最后通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，从战略层面对现有问题进行反思，从而取得根本性改善。

其实，双环学习的核心就在于找到问题的根源，尽可能把遇到的问题放到一个更广阔和更长远的背景下去思考，然后尝试用“实验室”精神对自己提出的问题做出解答。

双环学习是创新型学习和认知性学习。

什么是双系统？

其实我们每个人都有两个系统在同时运行，我们可以称之为感性系统和理性系统，也有人称之为热系统和冷系统。比如早上闹钟响了，睡眼惺忪，你还是想睡会，但是理性告诉你，再不起床就要迟到了。

看到了吗？你还想睡，这就是热系统，而不起床就要迟到了，这就是冷系统。

热系统的特点是感性强，判断快，靠直觉，甚至是怎么舒服怎么来，受情感要素影响较大，但是往往可能是情感用事，判断失误，错误百出，耽误工作效率。在达尔文的世界里，自然选择塑造了热系统，使得人类DNA得以繁衍和传播，但是之后的进化过程同样也塑造了冷系统。

冷系统给了人类智能的可能，还有想象力、同情心、远见和智慧。它让我们重新评估和解释事件、状况、他人以及我们自己——以建设性和选择性的方式进行思考的能力可以改变外部刺激和生活事件对我们的感觉、思考和行为的冲击，其中还隐藏着为自己的行为制定、目标决策、负责及发挥自控力，并影响整个人生的潜力。

从双环学习到组织学习双系统

在企业里，作为管理者，既要打造积极向上的企业文化，通过各种方式激励员工，让员工充满斗志，激情工作；又要让整个组织理性思考，让组织处于冷静有序的工作节奏中。

双系统学习，底层是“干中学”的逻辑，干活时全情投入，心无旁骛，使命必达，打胜仗；但打胜仗的另一重意义是锻炼队伍，提升组织打胜仗的能力。这就是双系统，一个系统是好好干活，另一个系统是深度学习。而学习是为了能够把活干得更好。

这时你会发现，大部分组织都在疲于调动组织能力来“好好干活”，而在事后（中）学习上缺乏投入。因此，近几年很流行“复盘”，其实复盘本身就是干中学的方法，是“双环学习”的具体手段。

如果将复盘作为“双环学习”的具体手段，你又会发现，很多团队（组织）的复盘流于形式，因为“双环学习”要求探求根本解，实现“心智”和“认知”的改变。所以很多的所谓复盘都是“假复盘”，更像是工作总结。

要求也不高，复盘后总是要发生一些改变，小到固化一些工作经验，中到改变一些工作方法，大到改变流程、制度、理念。如果一点改变都没有，那说明学习就没有发生，就是“假复盘”。

从复盘节奏看，可以分为“日、周、月、年”，而对于一个项目，可以拆分到阶段。关键是要让“双系统学习”成为习惯。如果流于形式，只能说明学习心态尚未打开。

这时我们必须提出两组词汇。

第一组：评判者模式和学习者模式

在《改变提问，改变人生》一书中提出的这组词汇，我认为评判模式也可以称为证明模式。比如在开会时，有人总是极力证明自己的方案而不去思考他人提出建议的合理性，这就是证明模式；在工作中极力证明自己的成就，但总是带着质疑的眼光评判他人的工作成果，缺乏鼓励和肯定，就是评判者模式。而学习者模式是将学习和成长作为根本目的，而不应该纠缠于暂时的成功或失败，最为关键的是我们如何在过往的工作中学到经验，能否在研讨中找到更好的解决方案，所以其视角是面向未来的，是面向改进的。

第二组：固定型思维和成长型思维

这组词汇是在《终身成长》一书中提出的。

固定型思维和评判模式是在边界之内的证明和竞争，将思维和眼界固定在边界之内而不去突破，在边界内争夺资源和他人的认可，甚至利益；而成长型思维追求的是突破边界，包括视野的边界、能力的边界、增长的边界。

想想看，你团队中哪种思维模式的员工多？

所以，要培养团队的成长型思维，推崇学习者心态，及时制止评判行为，唯有此，才能让“学习”真正发生。

谈到学习，我们往往想到的是看书听课，是向外学习，但对于组织来说，学习也有双通道。一个通道是向外，还是有个通道是向内。而其实对于一个过了破局点进入成长期甚至成熟期的组织来说，向内学习通道更加关键。

首先内部有优秀的实践和经验，正如华为轮值董事长徐直军所说“华为最大的浪费就是经验的浪费。”因此在华为有首席知识官这一角色，在华为推崇“知识收割”，而复盘就是知识收割的手段。华为通过知识收割将工作中的经验教训提炼成方法论，用系统性工具推广这些方法论，固化成组织的能力。

其实，每日工作就是练兵场，刻意练习不是重复练习，而是通过练习后的反思，不断优化工作行为，改变心智习惯。

这也是为什么华为设立“首席知识官”这一角色的初衷，将组织学习提升到组织高度，而非将其仅仅作为人力资源部人才培养的一种手段。组织学习不是简单的个体学习，而是将组织作为一个生命体，自我驱动，自我改造，自我进化。

这就是双系统学习，将无意识的学习转化为有意识的学习，将学习嵌入到组织的日常发展中。

来源：组织学习与进化

作者：张立志