数字化转型为企业培训和发展带来哪些新的挑战和机遇？培训部门如何应对这一大的趋势？

首先，我认为培训和发展、组织学习的本质没有发生变化，即支撑战略和业务，在帮助解决业务问题中提升人的能力，实现组织能力的不断进化。

数字化时代带来需求获取模式的变化

数字化转型让企业业务、产品、运营都实现数字化，培训需求的挖掘也不例外。培训负责人要擅长在数字中挖掘深入的培训需求。

用常规的销售漏斗模型来看，如果实现了数字化，就非常精准地分析出阻碍业务增长的障碍是什么。出现在规模上，还是触达次数上，还是有效沟通上，还是产品本身。

培训经理的一大任务是分析业务流程和模式，将问题到培训需求分析的方式方法嵌入到数字化系统中，及时精准地获取需求。我们需要知道哪些数据暴露出什么样的问题，拆解出造成问题的原因和动作，让培训更有针对性。

数字化转型让知识管理变得更加迫切

最近在为几家企业辅导学习型组织的打造，首当其冲的是软件系统建设，也就是知识管理系统。

如果一个组织缺乏一个完整的知识管理系统，将各种知识散落在每个员工的电脑中，就很难构建其学习型组织。

我们可以将知识分为内部知识、外部知识和未知知识。

内部知识就是内部已有的显性和隐性知识，显性知识就是已经被提炼整理出来的各种文档，包括流程制度、模板工具和一些方法论，知识管理系统的目的首先是将这些知识流动起来。而隐性知识需要着重开展知识萃取项目，并及时上传到系统，促进其流动。

这更像是一个内部的知识“交易”平台，通过数字化手段，让知识的需求、搜索、分享、阅读、下载、评价等动作更加简单高效，可以让这些行为虚拟货币化，以最大化激励知识的流动和应用。

同样，这种举措也会激励员工去外部获取知识，甚至探索未知领域，以扩大整个知识库。

数字化转型让学习方式更加泛在化

最好的学习方式是即学即用，或者“需时再学”，怎么理解？

也就是我现在已经精准地知道问题所在和自己的能力短板，那学习的动力和转化的可能性就会更大。

比如，作为业务人员，你的业绩迟迟落后，在数字化系统中发现其他人员的平均拜访客户时长是52分钟，而你只有35分钟，显然拉长拜访时长就可能是你的当务之急。这时候如果在知识管理系统中恰好有一个专栏是“拉长拜访时长”，你会不会去认真学习？

如果，在系统中还有一个专门的功能叫“一键呼叫专家”，你点击一下就可以通过企业微信与其直接视频对话，寻求他的专项指导，你是否会点进去？这个专家为什么愿意帮你？因为他的辅导行为也被数字化了，可以得到相应激励。

所以，在数字化时代，面对面一对多的传统培训场景可能会越来越少。取而代之的是，通过数字化手段，把更有效的针对性的学习方式嵌入到日常工作中，让学习成为工作的一部分，工作又是学习的练兵场，互相融入且高度统一，避免知识浪费。

所以，未来是否还会有培训经理这一专门的职位呢？不好说。可能培训经理直接进入业务部门成为LP，或者业务部门自己培养专属的BP，或者是大的业务团队配备首席学习官（首席知识官）这一岗位，将成为新的趋势。毕竟培训、学习与发展将不再是一个单一的孤立的系统，其将融入到业务中，除了整个组织需要有一个整体的架构师（负责顶层设计）外，各个业务部门应该有专属的人员负责能力建设，他可能本身就是一个业务骨干，也可能是业务负责人兼着这个职责。

作者：张立志

来源：组织学习与进化