企业赋能中心围绕“一个顶层规划、两支队伍、三个体系”进行建设，该模型中的“三个体系”就像三根柱子一样支撑着整个企业赋能中心。

内容资源体系建设，这个“内容”其实是指“学习内容”，最容易让人联想到的就是开发课程。大部分企业拥有属于自己的内部课程库，难道这就是企业赋能中心的内容资源体系吗？

首先，拥有一系列的内部培训课程，只是其中一项学习内容资源。很多时候我们会把“学习”直接跟“上课”连接起来，其实对于一个完整的学习内容资源来说，除了课程还有很多其他的学习内容，例如项目案例、带教工具等等。

其次，哪怕我们拥有了大量的课程资源，不代表已经体系化了。哪些是关键岗位的专业课程，哪些是通用课程，如何划分会更合理，应该先学什么，再学什么，已有的这些课程是否已经覆盖了关键岗位全部所需，是否形成了岗位学习地图。以上问题是否解决，代表了企业赋能中心内容资源体系的体系化程度。

企业赋能中心的内容资源体系建设，应当具体包含哪些？

1、建立起矩阵式课程体系

何为矩阵式课程体系建设？也就是从企业顶层组织架构出发，设计全岗位序列的课程体系，覆盖全公司员工（或者大部分岗位）的培训内容，无断档无重复。

如果说在建设初期，无法满足全岗位序列课程体系建设的话，可以优先对关键岗位进行切入，例如可以对公司战略结果影响较大的“销售经理”岗位进行课程体系搭建；如果只对“销售经理”进行培养不足以支撑公司战略结果达成，销售总监和销售人员同样需要系统培养，那么就需要对整个销售序列进行搭建；如果只对销售序列进行培养是不够的，研发序列、客服序列也同样关键，都需要搭建课程体系，这些都归属于“按专业序列搭建”，正如上图所示，这种搭建方式称为“纵切”。

还有另外一种搭建方式是“按层级搭建”，所覆盖的人员是跨专业序列的，他们的区别是层级不同，例如需要分别对新员工、管培生、基层、中层、高层管理者进行培养，这种搭建方式称为“横切”。

经过“纵横相切”之后，便形成了矩阵式课程体系、

2、设计出完整的学习项目

我们搭建好矩阵式的课程体系后，画出了各岗位序列、各层级的学习地图，就可以直接对照着学习地图开课了吗？还差一个载体，而这个载体就是学习项目。这个载体装载着一个岗位能力成长所需要的学习内容，学员在这里面应该先学什么，再学什么，线上课程与线下课程之间该如何配合，如何实践，如何让大家更乐意参与到学习过程中来，如何验收培训效果，都是学习项目在设计的时候需要考虑的。

企业赋能中心要做的，就是要把各个岗位、各个层级的学习项目设计出来，并规律地运转起来，让大家能够持续地全面提升能力。而不是隔三差五地上一些散课，上完之后有没有效果也不知道。

这里有个关键词是“完整”，我们可以轰轰烈烈地举办学习项目，启动会、分享会、毕业典礼一项不落，看似有头有尾，但有可能这次学习项目并不完整。

我们不妨自问如下几个问题：学习项目发起前有做充分的学员调研吗？了解大家的学习偏好吗？只调研了学员吗？项目实施过程中有持续跟进吗？知道大家所发生的变化吗？项目结果验收了吗？验收的依据是什么……问题很多，但每一条都很重要，只有全部都做到了，才算是完整的学习项目。

3、开发出完善的学习内容

当我们完成了课程体系的搭建、学习项目的设计后，接下来需要思考里面的所有课程哪些是我们不具备内部开发条件，需要通过外部采购来满足培训实施的；有哪些课程是无法通过外部获取，必须通过内部开发才能满足的。

通过内外相结合的方式来确保内容资源体系的完整性后，就可以制定出课程开发计划了。

本文开篇就提及过，学习内容并不只有面授课程，我们一共可以把学习内容分为四个大类：

面授课程：适用性最广，尤其适用于重要性高、学习难度高的内容。

线上微课：不受时间与场地的限制，适用于大部分实操性要求低的内容，可与面授课程相配合。

在岗带教工具：适用于实操性强、场景化要求高、需要持续实践的内容。

案例：适用于大部分具备场景化的内容，兼容性强，可作为其他学习类别的素材，也可作为独立的学习内容。

如上图所示，四种不同类别的学习内容各具特点，适用的场景也各不相同，因此我们不能简单粗暴地认为课程体系搭建好后，只需要开发面授课程就可以了。其他类别的学习内容同样重要，只有把学习内容全面开发，并形成一个持续更新迭代的资源库，企业赋能中心的内容资源体系才算完善。

当然，以上四类不同的学习内容，其对应的开发技术也是不同的，但无论开发哪一类学习内容，都要求企业赋能中心的培训团队具备良好的组织经验萃取能力，否则哪怕掌握了课程开发的技术，也不知道该如何把岗位专家的优秀经验提取出来。

作者：林俊宇

来源：培训江湖